Agile Transformation und Arbeitsrecht

unternehmensjurist: Agile Transformation und Arbeitsrecht Arbeitsrecht  Unternehmensjurist

Abschied von “Command and Control” birgt Tücken

Autor: Franziska Jandl | Ausgabe: 3/19

Mit flacheren und flexibleren Strukturen wollen Unternehmen die Digitalisierung besser bewältigen und Wünschen der Mitarbeiter nachkommen. Syndizi kämpfen dabei mit den starren Regeln des Arbeitsrechts. Andererseits können sie ihr Image als Problemlöser für die Fachbereiche steigern.

Abgeschirmte Sofas, um konzentriert zu arbeiten, schicke Sitzbänke, um sich spontan mit Kollegen auszutauschen, Billardtisch, Tischkicker und Basketballraum – was nach Start-up klingt, beschreibt den Hamburger Standort der über 100 Jahre alten AXA Versicherungen, der in dem Kölner Konzern mit rund 9.000 Mitarbeitern in Deutschland Vorreiter für agiles Arbeiten ist. Um sich fit zu machen für die Digitalisierung, investieren etablierte Unternehmen in moderne Bürokonzepte, um die Mitarbeiter zu motivieren, moderner, digitaler, offener, eben agiler zu werden. Nicht nur der äußere Anstrich ändert sich, sondern auch die Arbeitsweise. Das Denken in Hierarchien und klassischen Linienorganisationen bremst rasche Reaktionen auf die Herausforderungen durch kleine und wendige Hightech-Gründer, die mittels neuer Technologie flugs auf neue Kundenwünsche reagieren können. Zugleich wünschen sich Mitarbeiter mehr Flexibilität, um Familie und Beruf besser zu vereinbaren.

Weniger Hierarchien

Wie bei vielen Firmen übernahm auch bei thyssenkrupp der IT-Bereich eine Pionierrolle bei der Transformation zu einer flacheren und flexibleren Arbeitsorganisation. Dort wurden schon länger Erfahrungen mit Methoden wie SCRUM gesammelt, um Projektpläne hinsichtlich Zeiten, Funktionen oder Beteiligten flexibel anzupassen. Inzwischen gibt es bei dem Essener Industriekonzern mit weltweit über 160.000 Mitarbeitern fast in allen Fachbereichen Mitarbeiter, die in flexibel zusammengestellten Einheiten über klassische Abteilungs- und Firmengrenzen hinweg tätig sind. Die richtige Expertise soll zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort sein, indem Arbeitnehmer flexibel zwischen den Einheiten wechseln, je nachdem, bei welcher Aufgabenstellung ihre Kompetenz gerade gebraucht wird.

Wenn es schnell gehen muss…

Zusammenfassung

Syndizi müssen sich intensiv mit den Methoden der agilen Transformation auseinandersetzen, um die arbeitsrechtliche Relevanz abzuschätzen. Es gilt, intelligente und pragmatische Lösungen zu finden, um die starren Strukturen des Arbeitsrechts an die Dynamik der Digitalisierung anzupassen.

Gute Erfahrungen machen Unternehmen, die den Betriebsrat früh einbinden und gemeinsam möglichst offene Rahmenbedingungen formulieren, die sich bei Problemen schnell anpassen lassen.

Mehr Flexibilität führt zu mehr Verantwortung der Mitarbeiter. Beispielsweise müssen sie sich im Homeoffice auf die Einhaltung der Arbeitszeit oder Vorgaben zu Arbeits- und Gesundheitsschutz verpflichten.

Knifflige Fragen ergeben sich vor allem bei firmenübergreifenden Teams, etwa zur Betriebszugehörigkeit der Mitglieder, zu den Risiken eines Betriebsübergangs, zu verdeckter Arbeitnehmerüberlassung oder Scheinselbstständigkeit. Häufig ist unklar, wie sich das Auseinanderfallen fachlicher und disziplinarischer Weisungsrechte auswirkt.

Für den Wandel zu mehr Dynamik und Flexibilität gilt es einige Hürden zu überwinden: „Das klassische Arbeitsrecht geht von einem Unternehmen als Arbeitgeber aus, mit klar definiertem Arbeitsort, festen Arbeits- und Ruhezeiten, klar zugeordneten Weisungsgebern und -empfängern“, erklärt Elisabeth Höller, bis Ende April Senior Legal Counsel bei der thyssenkrupp AG. Ein Beispiel ist das Homeoffice: „Auch im Büro daheim gilt das Arbeitszeitgesetz. Deshalb müssen Unternehmen mit ihren Angestellten schriftlich eine sinnvolle Dokumentation vereinbaren und klarstellen, dass zumindest eine Überschreitung von acht Stunden Arbeitszeit aufzuzeichnen ist“, rät Paul Schreiner, Fachanwalt für Arbeitsrecht bei der Luther Rechtsanwaltsgesellschaft mbH in Essen, der Mandanten unter anderem bei der agilen Transformation berät. Auch beim Arbeits- und Gesundheitsschutz übernehmen Mitarbeiter mehr Verantwortung: Im Homeoffice lässt sich nur schwer kontrollieren, ob Vorgaben zur Höhe des Bürostuhls oder zur Platzierung des Bildschirms eingehalten werden. Folglich sollten Syndizi laut Elisabeth Höller Vereinbarungen formulieren, in denen sich die Angestellten verpflichten, diese Vorschriften auch im Homeoffice einzuhalten.

Am drastischsten wirkt sich der Abbau der Hierarchien aus. „Das bedeutet, Abschied zu nehmen von der Welt des ‚Command and Control‘ mit einem Weisungsgeber und klar zugeordneten Weisungsempfängern sowie Berichtswegen. Die Funktion des Abteilungsleiters ist in den interdisziplinären Teams abgeschafft, seine Aufgaben werden auf die Mitglieder verteilt und Widerspruch soll gefördert werden“, berichtet Harald Honsberg, der die Konzernrechtsabteilung Arbeitsrecht mit zehn Juristen bei der Robert Bosch GmbH in Gerlingen bei Stuttgart leitet, die sich immer weiter auch zu einem Anbieter von Lösungen rund um das Internet der Dinge entwickelt – von Dienstleistungen für intelligente Mobilität über Steuerungen zur Fabrikautomation bis zu vernetzten Waschmaschinen. Vor allem Führungskräften verlangt das einiges an Veränderungsbereitschaft ab: Statt Vorgaben zu machen, sollen sie Mitarbeitern Raum geben für eigene Entscheidungen, Hindernisse beseitigen und Fehler zulassen.

Grundsätzlich sind Arbeitgeber gut beraten, wenn sie dabei den Konsens suchen. Zwar ist der Arbeitgeber via Direktionsrecht zur Zuweisung neuer Aufgaben berechtigt, aber die Motivation des Arbeitnehmers ist in diesem Fall fraglich. AXA, Bosch und thyssenkrupp setzen denn auch vollkommen auf Freiwilligkeit beim agilen Arbeiten und haben Erfolg damit: „Das Angebot ist grundsätzlich für alle offen und wird sehr positiv angenommen, ganz unabhängig vom Alter“, berichtet beispielsweise Elisabeth Höller.

Klare Prozesse sind nötig

Intensive Kommunikation ist eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass der Mentalitätswandel so gut klappt: „Es reicht nicht aus, alleine agiles Arbeiten einzuführen. Für eine erfolgreiche Transformation bedarf es mehr. AXA hat durch eine Vielzahl von Informationsveranstaltungen und Workshops ab Anfang 2016 den Wandel stetig begleitet und Transparenz geschaffen: Was ändert sich und warum? Wie gehen wir mit den Veränderungen um? Welche Methoden und Modelle lassen sich für die neue Art der Zusammenarbeit nutzen?“, berichtet Vanessa Spitler, Leiterin Arbeitsrecht bei der AXA Konzern AG. Wichtig ist, die Gewissheit zu vermitteln, dass agiles Arbeiten nicht für fehlende Struktur steht. Klare Prozesse und Verantwortlichkeiten braucht es weiterhin. Im April 2017 erfolgte dann die Unterzeichnung der Konzernbetriebsvereinbarung als Leitlinie für die Einführung agiler Arbeit. Ganz im Sinne agiler Zusammenarbeit unterliegt auch sie dem stetigen Wandel. Syndizi müssen für den Wandel zwar einiges an Kreativität aufbieten, können sich aber als Partner und Problemlöser profilieren.

Harald Honsberg nennt die unternehmensübergreifende Kooperation des Automobilkonzerns Daimler mit Bosch beim autonomen Fahren als Beispiel:

Agile Transformation – Ein schwammiger Begriff

Verschiedene Formen flexibler Zusammenarbeit gelten als agile Arbeit. Übergreifend gilt, dass starre Strukturen zu vermeiden sind. Häufig arbeiten Mitglieder eines Teams an einem Produkt oder an einer Dienstleistung interdisziplinär zusammen, oft auch firmenübergreifend. Vorbilder sind Methoden aus dem IT-Bereich wie SCRUM, Kanban oder Design Thinking. Bei SCRUM gibt es einen Product Owner, der das Ergebnis nicht im Detail vorgibt, sondern eine Vision formuliert. Diese zerlegt er in Sprints, ein- bis vierwöchige Arbeitsschritte, in denen das Team eine Produktfunktionalität fertigstellt. In Stand-ups berichtet jedes Mitglied, was es seit dem letzten Treffen erreicht hat und bis zum nächsten schaffen möchte. Moderiert und gecoacht werden Sprints und Stand-ups vom SCRUM-Master. Das Team trägt die Gesamtverantwortung und organisiert sich selbst. Die Mitglieder entscheiden gleichberechtigt über das iterative Vorgehen in vielen Einzelschritten, um auf Veränderungen entlang des Wegs schnell reagieren zu können. Der Product Owner steuert über Änderungen und Priorisierungen, hat aber keine Weisungsbefugnis. Flankiert wird der Wandel zu mehr Flexibilität häufig durch neue Bürokonzepte.

„Die Fachbereiche wollten in zwei Monaten starten. Indem Juristen Wege weisen, wie unternehmerisches Handeln legal möglich ist, können sie Stress für die Fachbereiche reduzieren.“ Entscheidende Fragen waren beispielsweise: In welcher Form wollen die Partner konkret kooperieren? Wie verhindert man illegale Arbeitnehmerüberlassung? Welche Möglichkeiten bietet ein Gemeinschaftsbetrieb? Wie werden die Beteiligungsrechte von Arbeitnehmervertretern sichergestellt? Bei der Arbeit über Firmengrenzen hinweg bereitet häufig die Frage der Scheinselbstständigkeit Kopfzerbrechen: „Es gilt, die Projektverantwortlichen dafür zu sensibilisieren, dass sie zwar fachliche Weisungen erteilen dürfen, aber gegenüber Freelancern oder Externen keine disziplinarische Weisungsbefugnis haben“, erklärt Elisabeth Höller. Beim Einsatz von ganzen Teams externer Dienstleister stellt sich das vergleichbare Problem der verdeckten Arbeitnehmerüberlassung. Schon Projektbesprechungen, in denen zu bearbeitende Aufgaben und Herangehensweisen besprochen werden, sind im Hinblick auf die Integration der Externen problematisch. Zulässig sind allenfalls Status- oder Meilensteingespräche, sofern sie völlig weisungsfrei bleiben hinsichtlich Inhalt, Durchführung, Zeit und Ort der Tätigkeit. Das lässt sich in der Praxis freilich nur schwer umsetzen.

Arbeitsmethode der Zukunft

Ungeklärt ist oft, welcher Betriebsrat zuständig ist: Unter Umständen gilt ein Arbeitnehmer sowohl im Stamm- als auch im Projektbetrieb als eingegliedert. Bei der Betriebsratswahl war es laut Höller angesichts knapp 70.000 Mitarbeitern in Deutschland sehr komplex, zusammen mit dem Betriebsrat diese Arbeitnehmer den Listen einzelner Betriebe zuzuordnen. Einer Studie der Luther Rechtsanwaltsgesellschaft mbH, dem Corporate Legal Insights Institute (CLI) sowie dem Bundesverband der Unternehmensjuristen (BUJ) zufolge ist die große Mehrheit der befragten Unternehmen überzeugt, dass agile Arbeitsmethoden Zukunft haben. Doch nur die Hälfte hat die Einführung strategisch geplant. Dabei sollten Unternehmen schrittweise vorgehen und zuerst präzise überlegen, welche Form agiler Arbeit für welchen Bereich passt.

Als nächstes gilt es zu klären, wer voranschreiten soll. Paul Schreiner von Luther: „Nicht jeder geht positiv mit dem Thema um. Es gilt herauszufinden, wer die Stakeholder sind, die andere überzeugen.“ AXA-Syndikus Vanessa Spitler rät, die Rahmenbedingungen agiler Arbeit in einer Konzernbetriebsvereinbarung mit den Arbeitnehmervertretern möglichst offen zu formulieren: „Das schafft Flexibilität auf beiden Seiten, weil Raum für Reaktionen auf Erfahrungen in der Praxis bleibt.“ Gemeinsam gelte es abzuschätzen: Wie wirken sich die Änderungen im Alltag aus? Wie lässt sich das mit gutem Gefühl im rechtlichen Rahmen gestalten? Ein traditionell gutes Verhältnis zu den Arbeitnehmervertretern macht sich bezahlt, ist Bosch-Syndikus Honsberg überzeugt: „Der Kulturwandel gelingt nur mit dem Betriebsrat, keinesfalls gegen ihn, indem erst ganz am Schluss seine Zustimmung eingeholt wird.“ So haben die Arbeitnehmervertreter bei Bosch daran mitgewirkt, einen Teil des Geschäftsbereichs Power Tools komplett neu zu denken. Ingenieure, Finanz- und Marketingexperten arbeiten nun zusammen an neuen Produkten – von der Entwicklung über die Produktion bis zur Markteinführung. Brauchte ein Elektrowerkzeug für Heimwerker früher mindestens ein Jahr bis zur Marktreife, schaffen die interdisziplinären Teams das in nur wenigen Monaten.

In den Rechtsabteilungen hat die agile Transformation bereits einiges an Kreativität freigesetzt, um den Spagat zwischen Kulturwandel und Compliance zu bewältigen. Syndizi sehen dies durchaus positiv: „Noch nie gab es so spannende Zeiten für Arbeitsrechtler. In den letzten 20 Jahren gab es ständig Veränderungen, aber nie war der Wandel so tiefgreifend wie jetzt“, lautet das Fazit von Harald Honsberg.

Goldene Regeln für die agile Transformation

  1. Schrittweise vorgehen, um Motivation und Vertrauen zu schaffen
    • Welche Form agiler Arbeit eignet sich für welchen Unternehmensbereich? Wo finde ich Stakeholder, die sich als Vorreiter eignen?
    • Auf Freiwillige setzen, die über positive Erfahrungen Skeptiker mitreißen.
  2. Betriebsrat früh einbinden
    • Gemeinsam abschätzen: Was bedeutet das im Alltag für die Mitarbeiter? Wie lässt sich das mit einem guten Gefühl im rechtlichen Rahmen gestalten?
  3. Intensiv kommunizieren, um Transparenz zu schaffen
    • Was ändert sich und warum? Wo gibt es Unsicherheiten? Welche Hilfestellung ist nützlich?
  4. Betroffene zu Beteiligten machen
    • Mitarbeiter zu Akteuren der Veränderung machen und sie unter anderem auch bei kleineren Veränderungsprozessen wie der Neugestaltung der Büroflächen einbinden.
  5. Unternehmenskultur verändern
    • Hauptforderungen der Agilität wie Flexibilität, Selbstorganisation, Zulassen von Fehlern, als Leitlinien verankern und als Führungskraft vorleben.

Bildnachweise: © shutterstock.com/aurielaki