Auch im Ausland ansässige Führungskräfte können in einen deutschen Betrieb eingegliedert sein. Ihr Einsatz kann dann der Mitbestimmung nach § 99 Betriebsverfassungsgesetz
(BetrVG) unterliegen. So hat es das Bundesarbeitsgericht mit Beschluss vom 23. September 2025 (1 ABR 25/24) entschieden, viele Folgefragen aber offen gelassen. Neu ist das Thema Matrixstrukturen in der anwaltlichen Arbeit dabei nicht. „Verstärkt beraten wir dazu auf verschiedenen Ebenen seit etwa fünf bis zehn Jahren“, berichtet Thomas Lausenmeyer, Fachanwalt für Arbeitsrecht bei der Kanzlei Rödl in Nürnberg, der überwiegend die Arbeitgeberseite berät. „Oft geht es genau um die Fragen, die das Bundesarbeitsgericht (BAG) in seiner Entscheidung noch nicht abschließend geklärt hat, etwa ob in Matrixorganisationen der eine oder der andere Betriebsrat oder vielleicht sogar beide zuständig sind“, erläutert Lausenmeyer. Die Mehrfacheingliederung von Führungskräften bewege die Mandanten aus den gleichen Gründen. Hinzu komme die Frage, ob der Betriebsrat mitbestimmen müsse, wenn ein im Ausland sitzender fachlicher Vorgesetzter über einen Projektwechsel eines deutschen Mitarbeiters entscheide. „In solchen Fällen könnte die in § 99 BetrVG geregelte Mitbestimmung bei personellen Einzelmaßnahmen einschlägig sein.“ Eine weitere Fragestellung betreffe die Rolle von Matrixführungskräften an sich, also ob sie leitende Angestellte im Sinne des BetrVG sind, mit den jeweiligen Konsequenzen. „Da geht es dann um Wahlthemen, wo es auch Rechtsprechung gibt.“ Konzernen mit internationalen Matrixstrukturen rät Lausenmeyer zu einem Mapping der eigenen Matrixfunktionen. Organigramme, aus denen die Weisungsstrukturen hervorgehen, und Rollenbilder sollten geprüft werden. Eine dabei zu stellende Kernfrage sei, wo gegebenenfalls eine faktische Eingliederung bestehe. „Das ist eines der Hot Topics, die das BAG aufgibt“, unterstreicht Lausenmeyer. Je nach Ergebnis müsse die Matrixstruktur neu gedacht oder ein Standardprozess für den Matrixeinsatz eingeführt werden. Vor jeder Reorganisation und jedem globalen Rollout rät er zu einer strukturierten Mitbestimmungsrisikoanalyse. „Nur so lassen sich Verzögerungen und rechtlich motivierte Blockaden vermeiden.“ Auch Remote Leadership gehöre auf die Agenda, weil die (virtuelle) Auslandstätigkeit einer Führungskraft nicht automatisch vor deutschem Recht schütze.
Für die rechtssichere Festlegung von Aufgaben und Weisungsrechten reiche ein Organigramm allein nicht aus, es müsse auch die Wirklichkeit abbilden. Lausenmeyer empfiehlt zusätzlich Stellenbeschreibungen, Jobprofile und Delegationsrichtlinien, um die Kompetenzen zwischen fachlicher und disziplinarischer Führung sauber zu verteilen. Auch der Arbeitsvertrag spiele eine Rolle, weil dort Arbeitsort, Stammbetrieb und Direktionsrecht festgelegt werden könnten. Der vertragliche Arbeitsort allein sei jedoch nicht entscheidend, weil das BAG auf die tatsächliche Eingliederung abstelle. „Der Idealzustand wäre, dass das Unternehmen jederzeit aus der dokumentierten Struktur erkennen kann, ob eine Maßnahme dem deutschen Betrieb zuzurechnen ist und welcher Betriebsrat zu beteiligen ist.“ Typische Fehler entstünden, wenn Solid- und Dotted-Line nicht sauber auseinandergehalten würden. Ein Beispiel mache das deutlich: „Ein Organigramm kann eine globale Macht suggerieren, während die Kompetenz tatsächlich ganz woanders liegt. Das führt zu Chaos.“
„Der Idealzustand wäre, dass das Unternehmen jederzeit aus der dokumentierten Struktur erkennen kann, ob eine Maßnahme dem deutschen Betrieb zuzurechnen ist und welcher Betriebsrat zu beteiligen ist.“
Thomas Lausenmeyer,
Fachanwalt für Arbeitsrecht, Rödl
Wann es kritisch wird
Wo eine zulässige organisationsrechtliche Gestaltung ende und eine unzulässige Umgehung der Mitbestimmung beginne, macht Lausenmeyer an einer Frage fest. „Für mich ist immer die zentrale Frage, was das beabsichtigte Ziel einer Matrixstruktur ist. Geht es um eine effiziente Unternehmenssteuerung, oder geht es primär darum, mit der Organisation Mitbestimmungsrechte zu vereiteln?“ Kritisch werde es, wenn eine im deutschen Betrieb faktisch ausgeübte Leitungsmacht künstlich ins Ausland verlagert werde, obwohl die Auswirkungen hierzulande spürbar blieben. Da gelte es, die ehrliche Antwort herauszufinden. „In der Praxis kommt der Vorwurf meist vom Betriebsrat selbst, wenn der sich nicht beteiligt sieht und den Weg vor Gericht sucht“, weiß Lausenmeyer. Ein allseits einsetzbares Muster zu diesen Themen für Betriebsvereinbarungen gebe es nach Lausenmeyers Erfahrung nicht, weil jede Struktur einzelfallspezifisch sei. Er rät zu klaren, handhabbaren Kollisionsregeln zwischen den beteiligten Gremien. Das beginne beim Geltungsbereich der einzelnen Betriebsvereinbarung, also ihrer räumlichen und betrieblichen Reichweite, und reiche über Vorrangklauseln für speziellere Regelungen bis zur Anknüpfung an bestimmte Leitbetriebe. Voraussetzung dafür sei, die Gesamtstruktur des Konzerns zu kennen und die Regelungen aufeinander abzustimmen.
Wie ein Betriebsrat reagiere, wenn Matrixentscheidungen ohne seine Beteiligung getroffen würden, hänge stark vom jeweiligen Gremium ab, so Lausenmeyer. „Größere Betriebsräte kennen ihre Rechte genau und setzen sie im Zweifel auch durch, etwa durch die Blockade einer Maßnahme, ein Beschlussverfahren vor Gericht oder das Anrufen der Einigungsstelle.“ Wirtschaftlich sei das keine Petitesse. „Da stecken echte Geschäftsrisiken drin, etwa bei Projektverzögerungen, Zusatzkosten für Rechtsberatung und internen Aufwand sowie möglichen Reputationseinbußen, nach innen wie nach außen.“ Für Konzerne mit Matrixstrukturen über mehrere Länder empfiehlt er eine globale Policy, ergänzt um lokale Annexe mit länderspezifischen Zuständigkeiten und Verfahren. Wichtig sei zudem das Training ausländischer Führungskräfte, die deutsches Betriebsverfassungsrecht meist nicht kennen würden. „Man muss die Führungskraft im Ausland dafür sensibilisieren, dass es hier überhaupt einen Betriebsrat gibt und dass der Rechte hat, die er auch durchsetzen kann. Wenn das nicht beachtet wird, kann das im Worst Case zum Scheitern des Projekts führen“, unterstreicht der Fachanwalt. Bei grenzüberschreitenden Strukturen könne zusätzlich ein Matrix-Governance-Board sinnvoll sein, eine zentrale Instanz, bei der alle Fäden zusammenliefen. Unter dem Strich habe die BAG-Entscheidung geklärt, dass eine Auslandstätigkeit eine Führungskraft nicht automatisch vor der Eingliederung in einen deutschen Betrieb schütze. Offen bleibe, was konkret für eine Eingliederung vorliegen und in welchem Umfang der ausländische Matrixmanager auch dem Weisungsrecht des deutschen Betriebs unterfallen müsse. Lausenmeyers Fazit: „Wir haben noch nicht die finale Antwort des BAG zu dem Thema. Es bleibt spannend.“
„Da in Deutschland kein Organ eine echte Weisungsbefugnis gegenüber ausländischen verbundenen ‚Schwesterunternehmen´ hat, endet die Mitbestimmung nach dem BetrVG nach unserer Auffassung jedenfalls an der Grenze zu unseren Nachbarländern.“
Christoph Schiffer,
Manager Employee & Labor/Industrial Relations – Germany Central Europe, Cargill
Der Blick von innen
Wie sich die Spannungen der Matrix im Unternehmensalltag zeigen, weiß Christoph Schiffer, Manager Employee & Labor/Industrial Relations – Germany Central Europe bei Cargill in Düsseldorf. Mitbestimmungsrechtliche Konflikte seien im Konzern überwiegend an Richtlinien und „Modernisierungs-“ oder Restrukturierungsinitiativen der amerikanischen Muttergesellschaft entstanden. Diese hätten den arbeitsrechtlichen Rahmen in Deutschland und der EU nur bedingt mitgedacht. „Gerade bei der Einführung von neuer Software und dann ganz besonders bei der Einführung und Nutzung von KI-Werkzeugen gibt es Ressentiments, und die starken Mitbestimmungsrechte nach § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG führen zu Verzögerungen und Diskussionen mit Betriebsratsgremien“, erläutert Schiffer. „Dabei werden Individualinteressen sehr häufig vor die Interessen des Betriebs beziehungsweise des Unternehmens gestellt.“ Änderungen an der bestehenden Organisation habe Cargill infolge der Entscheidung nicht vorgenommen. Bei den Wahlen zu den lokalen Betriebsräten habe es jedoch große Diskussionen gegeben, wer gegebenenfalls in Deutschland mehrfach aktiv und passiv wahlberechtigt sein könnte. „Eine allgemeingültige und endgültige Lösung haben wir nicht gefunden, aber über die Frage der konkreten Eingliederung in eine lokale Betriebsorganisation einen Ansatz, um eine Mehrfachwahlbeteiligung zu vermeiden“, so Schiffer.
Zu den Kriterien für eine „tatsächliche Eingliederung“ sagt Schiffer: „Im Wesentlichen fragen wir, ob Weisungsrechte im jeweiligen Betrieb bestehen. Die Frage ist also, ob ein Beschäftigter etwa von einem Betriebsleiter oder angeleitet von einer Führungskraft Weisungen erhält, oder wenn es um eine Führungskraft geht, selbst Weisungen an Mitarbeitende im Betrieb erteilen kann. Wenn nur fachliche und untergeordnete Weisungsbefugnisse bestehen, fehlt es regelmäßig an einer Eingliederung.“ Weitere Kriterien seien die Präsenz vor Ort, die Teilnahme an sozialen Veranstaltungen wie Weihnachtsfeier, Sommerfest und die Nutzung von Angeboten des betrieblichen Gesundheitsmanagements, das nur Mitarbeitenden vor Ort zur Verfügung stehe.
Man habe versucht, Mehrfacheingliederungen zu vermeiden, um so parallele Beteiligungen mehrerer Betriebsratsgremien auszuschließen, berichtet Schiffer. Zudem werde vor personellen Einzelmaßnahmen wie Einstellungen, Versetzungen und Umgruppierungen das originär zuständige Gremium einbezogen. Auch bei Kündigungen werde der zuständige Betriebsrat beteiligt.
Bei Sachverhalten, die mehrere Betriebe betreffen, etwa bei einer Versetzung in einen anderen Betrieb, würden „abgebender“ und „aufnehmender“ Betriebsrat unterrichtet oder angehört. Cargill habe versucht, zwischen fachlicher und disziplinarischer Weisungskette zu unterscheiden, berichtet Schiffer. Bei grenzüberschreitenden Sachverhalten, also wenn Führungskräfte außerhalb Deutschlands ansässig seien, würden Betriebsräte lediglich informiert. „Da in Deutschland kein Organ eine echte Weisungsbefugnis gegenüber ausländischen verbundenen ‚Schwesterunternehmen´ hat, endet die Mitbestimmung nach dem BetrVG nach unserer Auffassung jedenfalls an der Grenze zu unseren Nachbarländern.“ Gleichwohl gehe die Kooperation über Landesgrenzen hinaus: Führungskräfte in Deutschland hätten zumindest fachliche Weisungsbefugnis für Beschäftigte in anderen europäischen Ländern und darüber hinaus. Umgekehrt hätten Führungskräfte in den USA oder anderen Ländern fachliche Weisungskompetenzen gegenüber Beschäftigten in Deutschland. Die disziplinarische Weisung übten zwar die Organe der deutschen Gesellschaften aus, sie folgten aber unter Beachtung der deutschen Rechtslage auch den Anweisungen der Muttergesellschaft oder von Führungskräften außerhalb Deutschlands. Die größten Unsicherheiten sieht Schiffer derzeit bei der Umsetzung der Entgelttransparenz-Richtlinie innerhalb der EU und konkret in Deutschland, mit ihren Auswirkungen auf international geprägte Vergütungssysteme und Stellen- oder Rollenstrukturen. Hinzu komme der enge Rahmen beim Arbeitszeitregime durch die Rechtsprechung des BAG im Zusammenhang mit dem weiten Arbeitnehmerbegriff des EuGH. Danach hätte selbst ein Fremdgeschäftsführer das strenge Arbeitszeitgesetz einzuhalten. Auch für leitende Angestellte, die es kaum noch gebe, würden keinerlei Ausnahmen gelten. „Seit 2019, spätestens aber 2022 warten Arbeitgeber auf ein modernes Arbeitszeitgesetz, das die veränderte Arbeitswelt widerspiegelt und einen verbindlichen Rahmen vorgibt“, so Schiffer. „Nicht nur Arbeitgeberorganisationen, sondern auch Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer wünschen sich mehr Flexibilität.“ ■ Claudia Behrend
