Strategisches Portfoliomanagement: Das Richtige tun

Legal Technology  Unternehmensjurist

Strategisches Portfoliomanagement: Das Richtige tun

Autorin: Christine Demmer | Ausgabe: 6/18

An Legal Technology führt kein Weg mehr vorbei. Doch das heißt nicht, jede IT-Anwendung zu kaufen, die als hocheffiziente Lösung angepriesen wird. So wichtig es auch ist, die Dinge richtig zu tun: noch wichtiger ist es, die richtigen Dinge zu tun. Hierbei hilft das strategische Portfoliomanagement.

Der traditionsreiche Automobilzulieferer Leoni in Nürnberg ist globaler Anbieter von Produkten, Lösungen und Dienstleistungen für das Energie- und Datenmanagement – und dabei, sein Angebot künftig als Technologiepartner seiner Kunden um intelligente Kabel, Kabelsysteme und Komponenten zu erweitern. „Das Unternehmen ist in einem Wandlungsprozess“, sagt Dr. Nicole Spreng, Head of Legal Centers of Expertise bei Leoni. „Für uns als interne Rechtsdienstleister stellte sich die Kernfrage: Wie gehen wir organisatorisch mit den Veränderungen um?“ Das ist nur folgerichtig. Wenn alles auf den Prüfstand kommt, bleibt der Bereich Legal davon nicht unberührt.

Der früher dezentral aufgestellte Rechtsbereich wich vor wenigen Jahren einer zentral gesteuerten Einheit mit weiterhin bestehender regionaler Präsenz von Juristen. Doch beim Zeichnen eines neuen Organigramms haben es General Counsel Dr. Christian Bienemann, ebenfalls Leoni, und sein Team nicht belassen. „Als erstes haben wir herausgearbeitet, welche der von uns betreuten Rechtsgebiete zum Herz der strategischen Ausrichtung des Business gehören und welche eher allgemeiner Art sind, wie sie sich in jedem Unternehmen auftun“, erläutert Nicole Spreng. „Anders formuliert lautet die Ausgangsfrage: Welche unserer Tätigkeiten sind strategisch wichtig, und welche sind operativ notwendig?“

Wenn es schnell gehen muss…

Zusammenfassung

Das strategische Portfoliomanagement dient der Steigerung der Effektivität der Rechtsabteilung.

Das übergeordnete Ziel ist es, dem Anwalt die Möglichkeit zu geben, sich auf seine Kernaufgaben zu konzentrieren.

Zunächst sollten die Tätigkeiten der Rechtsabteilung nach strategischer Relevanz für das Unternehmen geordnet werden.

Das Aufgabenvolumen wird über einen bestimmten Zeitraum empirisch erfasst und die wichtigsten Abläufe werden nach Häufigkeit und Aufwand analysiert und quantifiziert.

Die analysierten Prozesse können in einer Matrix angeordnet werden und dabei helfen die Make-or-Buy-Entscheidung nach strategischen Gesichtspunkten zu treffen.

Die Analyse und Prozessdarstellung in der Matrix ermöglichen auf einen Blick die Entscheidung welche Tätigkeiten digitalisierungsfähig sind.

Für den Einsatz von Legal-Technology-Lösungen spielen zwei Faktoren eine wesentliche Rolle: das Standardisierungspotenzial und die Komplexität der Aufgabe.

Aufgaben nach strategischer Relevanz für das Unternehmen ordnen

Genau das ist die Königsfrage. Sie muss zu Beginn jedes Prozesses gestellt werden, an dessen Ende etwas Besseres, Schnelleres, Intelligenteres, Kostengünstigeres als bisher stehen soll. Die Antwort besteht im einfachsten Fall aus zwei Listen. Die erste Liste enthält Aufgaben, die zum Pflichtprogramm der Rechtsabteilung, betriebswirtschaftlich: zum Kerngeschäft gehören und aus unternehmensstrategischen Gründen zwingend im eigenen Hause bearbeitet werden müssen. Welche Aufgaben und Abläufe das im Einzelnen sind, wird jeder General Counsel aus dem Stand nennen können. Nach einigem Nachdenken dürften noch zwei, drei Dinge dazukommen. Doch der Bau des Grundgerüstes ist kein Hexenwerk, wenn die strategischen Ziele des Unternehmens bekannt sind. Auch die operativ notwendigen Funktionen sind schnell aufgelistet. Zu fragen ist dabei eigentlich nur: Könnte die Rechtsabteilung weiterhin in vollem Umfang und in gewohnter Güte ihre Dienstleistungen für das Unternehmen erbringen, wenn diese oder jene Einzelaufgabe schlicht entfallen würde? Bei einer positiven Antwort gehört dieser Job zweifelsfrei auf die Liste der Küraufgaben.

Die Bestimmung der Aufgaben auf der zweiten Liste wird deutlich kniffliger: Jede erfahrene Führungskraft weiß, dass Mitarbeiter mit Megatonnen an Argumenten um den Erhalt ihrer Aufgaben kämpfen – und seien diese noch so unbeliebt. Entweder wird die Abspaltung oder Verlagerung von Aufgaben als Angriff auf die eigene Position gewertet und sofort Verteidigungsstellung bezogen. Oder die Wichtigkeit der Abläufe wird überzeichnet, weil man sich inzwischen gut darin auskennt und aus nachvollziehbaren Gründen keine große Lust verspürt, sich ersatzweise Neuem zuzuwenden. Darüber hinaus gibt es in jeder betrieblichen Abteilung Arbeiten, die irgendwann dort gelandet sind und nur der Tradition zuliebe fortgeführt werden. Und dann finden sich auch noch solche Aufgaben, die zwar vergleichsweise einfach zu erledigen sind, erfreulicherweise aber regelmäßig in solchen Mengen auftreten, dass sich die chronische Überlastung des Bereichs quasi von selbst erklärt. Um diese Gattung zu erkennen und großmütig als „entbehrlich“ zu kennzeichnen, brauchen die Leitenden ein enorm selbstkritisches Auge.

Anstatt die Arbeiten der Anwälte und Paralegals mit der Schwarz-Weiß-Methode auf zwei Listen zu verteilen, kann man sie auch gleich zusammenführen und nach ihrer strategischen Wichtigkeit für das Unternehmen priorisieren. Das verlangt zwar mehr Abstraktionsvermögen. Unterm Strich führt dieser Weg aber schneller zum Ziel. Welches, nur zur Erinnerung, darin besteht, die Effektivität der Rechtsabteilung zu steigern, sprich: die richtigen Dinge zu tun und alles andere von der Technik oder von Externen tun zu lassen. „Sinnvollerweise sollten Make- or Buy-Entscheidungen grundsätzlich im Rahmen der Strategie und des Operating Models der Rechtsabteilung getroffen werden“, ordnet Hans Matthysen die Herausforderung ein. Als Vice President Legal und Compliance EMEA beim Chemiekonzern BASF in Ludwigshafen weiß er, dass die grundsätzliche Ausrichtung der Rechtsabteilung weit vor und über allen Inside-/Outside-Entscheidungen steht. Der Leitgedanke, so Matthysen: „Das Legal Department muss sich wie jeder andere Unternehmensbereich überlegen, wo es Wert für das Unternehmen schafft.“ Dorthin führten Fragen wie: Was ist unser Zielbild? Was gehört zu unseren Kernaufgaben? Was ist unsere Rolle? Und welches Betriebsmodell folgt daraus? „Erst wenn das festgelegt ist“, so die Überzeugung von Matthysen, „kann man die Schnittstellen zu untergeordneten Themen wie Legal Technology oder Make-or-Buy sinnvoll definieren.“

Um die Priorisierung der Aufgaben zu erleichtern, schlägt Andreas Bong, Partner bei KPMG Law, vor, das Aufgabenvolumen eines bestimmten Zeitraums empirisch zu erfassen. „Worauf verteilt sich die interne Arbeitszeit aller Anwälte in der Rechtsabteilung? Was leisten die Anwälte ganz konkret? Worauf verwenden sie einen großen Teil ihrer Arbeitszeit?“ Bong warnt, man solle es sich dabei nicht zu leicht machen. So schlüsselten viele Rechtsabteilungen den Workload der Mitarbeiter nach Rechtsgebieten auf: „Da heißt es dann: Dieser und jener macht Vertragsrecht, andere Corporate, wieder andere Wettbewerbsrecht.“

Spreng_Nicole

„Für uns als interne Rechtsdienstleister stellte sich die Kernfrage: Wie gehen wir organisatorisch mit den Veränderungen um?“

Dr. Nicole Spreng
Head of Legal Centers of Expertise, Leoni

Matthysen_Hans

„Sinnvollerweise sollten Make- or Buy-Entscheidungen grundsätzlich im Rahmen der Strategie und des Operating Models der Rechtsabteilung getroffen werden.“

Hans Matthysen
Vice President Legal und Compliance EMEA, BASF

Komplexe Fragestellungen

Damit allerdings wird man der Komplexität der Fragestellung nicht gerecht, denn normalerweise betreut ein Anwalt allein oder im Team einen Arbeitsvorgang von Anfang bis Ende, wobei nicht selten fünf oder sechs unterschiedliche Rechtsgebiete angesprochen werden. Ein Beispiel: Die Marketingabteilung will neue Werbung schalten und bittet das Legal Department um die rechtliche Bewertung im Rahmen eines Werbeumlaufs. „Dabei hat der Anwalt mit Markenrecht, mit Wettbewerbsrecht und möglichweise mit einer Vielzahl anderer Gebiete zu tun“, sagt Bong. Um Effektivitäts- und im zweiten Schritt Effizienzpotenziale in der Rechtsabteilung aufzuspüren, reicht es aber nicht, ausschließlich auf die berührten Rechtsgebiete abzustellen. Schließlich geht es darum, die strategischen Kernprozesse in der Rechtsabteilung zu identifizieren, anhand des Arbeitsaufwands die Kosten zu quantifizieren und auf dieser Grundlage zu entscheiden, was im eigenen Haus gemacht werden soll und was ohne Risiko für die eigene Reputation an externe Kanzleien ausgelagert werden kann.

Das übergeordnete Ziel des strategischen Portfoliomanagements ist es, dem Anwalt die Möglichkeit zu geben, sich auf das zu konzentrieren, wofür er (gut) bezahlt wird: nämlich sich um wirklich wichtige und strategische Dinge zu kümmern – gegebenenfalls auch mit Unterstützung durch Legal Technology. Dafür muss man die Mandantensicht einnehmen und aus deren Perspektive diejenigen Abläufe definieren, an denen die Rechtsanwälte beteiligt sind. Zu fragen ist: Was tun die Anwälte aus Kundensicht? Aus welchen Einzelprozessen setzt sich der Vorgang der Beratung zusammen? Das gesamte Dienstleistungsportfolio einer Rechtsabteilung kann leicht aus 30 oder 40 Prozessen bestehen. Nur als Beispiele genannt seien hier Recherche, Datenauswertung, persönliche Beratung und die Erstellung von Schriftsätzen.

Strategisch wichtige Aufgaben klären

Im nächsten Schritt sollten die Auftrittshäufigkeit und der Aufwand der wichtigsten Abläufe – das sind jene, die die meisten Ressourcen binden – möglichst präzise bestimmt werden – auch, um daraus später Kennzahlen bilden zu können, die auch ohne vorhergehende Grundanalyse eine belastbare Make-or-Buy-Entscheidung ermöglichen. Dazu muss man nur eine simple Rechnung anstellen: Frequenz x Zeitaufwand für den Prozess x interne Kosten + externer Aufwand. Nach diesem Modell haben auch die Juristen bei Leoni den Rechenstift zur Hand genommen. Nachdem die strategisch wichtigen Aufgaben bestimmt waren, wurden die jeweils darauf entfallenden Arbeitsumfänge identifiziert. Dieser Analyseschritt sei alles andere als trivial, versichert Spreng, denn an die Antworten könne man sich nur mit Hilfsfragen herantasten. Wie zum Beispiel: Wie häufig treten die Themen X, Y, Z bei uns auf? Wie viel Arbeitszeit beanspruchen sie, welches Mengengerüst steht dahinter? „Erst wenn man das weiß“, unterstreicht Spreng die Bedeutung der richtigen Reihenfolge, „kann man drittens Ressourcen und Kompetenzprofile dagegenstellen, um zu sehen, wie man in den jeweiligen Arbeitsbereichen aufgestellt ist.“ Und noch etwas anderes zeigt der Vergleich der strategisch relevanten Tätigkeiten mit der vorhandenen Legal Man- und Womanpower: Wo müssen fachliche und methodische Kompetenzen aufgebaut werden? „Nachdem die strategischen Themen und der interne Abdeckungsgrad ermittelt worden sind, stellt sich viertens immer auch die Frage nach der kosteneffizientesten Bedienung der Bedürfnisse unserer internen Mandanten“, sagt Spreng. Wobei gerade in weltweit tätigen Konzernen mehrdimensional gedacht und gerechnet werden sollte. Je nach Land und den für spezifische Aufgaben erforderlichen Senioritätsstufen findet man unterschiedliche Kostenstrukturen vor. Dies beeinflusst also auch die Make-or-Buy-Entscheidung. Auch im Legal Department von Leoni denkt man streng betriebswirtschaftlich. Es wäre jedoch naiv zu glauben, warnt die Juristin, mit den gefundenen Antworten bekäme man eine allgemeingültige Handlungsanweisung nach dem Muster Wenn – Dann. „Für die Entscheidung Inside oder Outside Counsel müssen die oben dargestellten vier Fragen gestellt und beantwortet werden“, erklärt Nicole Spreng. „Und da man sich als Unternehmen im Wandel befindet, muss man sich damit fortlaufend beschäftigen. Schließlich folgen wir als Rechtseinheit der Unternehmensentwicklung.“ Ganz nahe müsse man am Puls der Zeit sein, sprich: an der Unternehmensleitung, um die möglichen Veränderungen zu erkennen und antizipativ umsetzen zu können. „All diese Vorboten müssen mit dem eigenen Leistungsversprechen der Rechtsabteilung rückgekoppelt werden“, sagt Spreng und nennt beispielhaft die Digitalisierung: „Was heißt das für mein Leistungsangebot, und mit welchen Mitteln kann ich das erbringen? Welche Ressourcen stelle ich dafür zur Verfügung? Und wie werden sie eingesetzt?“

WAS IST STRATEGISCHES PORTFOLIOMANAGEMENT?

Der US-Ökonom Harry Markowitz prägte 1952 den Begriff Portfoliotheorie für die Untersuchung des Investitionsverhaltens an Kapitalmärkten. Dafür wurde er 1990 mit dem Wirtschaftsnobelpreis ausgezeichnet. Später setzte sich der Begriff Portfoliomanagement in der Finanz- und Immobilienwirtschaft durch: Hier bedeutet er die Verteilung des vorhandenen Kapitals auf verschiedene Finanzprodukte oder Immobilien zur Erzielung einer maximalen Rendite.

Im weiteren Sinne lässt sich strategisches Portfoliomanagement auf alle Aktivitäten eines Unternehmens ausdehnen, das heißt auch auf Produkte, Infrastruktur oder Projekte eines Unternehmens. Selbst die Zulieferer können im Portfoliomanagement erfasst sein – für die Rechtsabteilungen in den Unternehmen sind das die externen Kanzleien, die für bestimmte Aufgaben auf der Basis rationaler Kriterien ausgesucht werden. chn

Bong_Andreas

„Ich plädiere immer für ein Tandem aus juristischer und betriebswirtschaftlicher Kompetenz.“

Andreas Bong
Partner, KPMG Law

Prozesse in einer Matrix anordnen und danach Entscheidungen treffen

Wenn die strategisch wichtigen Prozesse identifiziert und vom Volumen und von den Kosten her quantifiziert sind, können sie leicht in einer Matrix (siehe Abbildung S. 18) eingeordnet werden. „Das strategische Portfoliomanagement basiert auf einer gründlichen Analyse, wie viel ihrer Zeit und wieviel Geld die eingesetzten Anwälte für welche Prozesse oder Themen benötigen“, erinnert Andreas Bong noch einmal an das Ziel, die Make-or-Buy-Entscheidung nach strategischen Gesichtspunkten zu treffen. „Aufgaben, die besonders regelmäßig anfallen, sind natürlich grundsätzlich am ehesten geeignet, durch Legal Technology-Lösungen unterstützt oder gar komplett übernommen zu werden.“

Für den Ökonomen spielen zwei weitere Faktoren eine wesentliche Rolle. Zum einen kommt es auf die Wiederholbarkeit der Lösung dieser Aufgaben an: Je höher das Standardisierungspotenzial im Zusammenspiel mit dem internen Mandanten ist, desto eher kommt der Einsatz von Legal Technology in Frage. Zum anderen muss die Komplexität der Aufgabe in den Blick genommen werden, denn je höher diese ist, desto aufwändiger ist die Programmierung einer geeigneten Legal-Technology-Lösung. „Das heißt“, erläutert der Berater, „dass für häufig wiederkehrende Aufgaben, für die die Anwälte sehr viel Zeit benötigen, eine Legal Technology-Lösung vor allem dann sinnvoll ist, wenn die Aufgabe erstens ein hohes Standardisierungspotenzial aufweist und zweitens von eher geringer Komplexität ist.“ Bei Letzterem sei es freilich nur eine Frage der Zeit, bis auch dies vermehrt durch IT übernommen werden könne.

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Um die anwaltlichen Tätigkeiten wirklichkeitsgetreu in die Grafik einzeichnen zu können, muss man herausfinden, (a) welche Prozesse (b) in welchem Maße standardisierbar sind. Die Standardisierbarkeit gibt dabei die Position des jeweiligen Prozesses in der Übersicht wieder, und sein Volumen bestimmt die Größe des Kreises. Was die Sache aus Sicht des Juristen problematisch macht – ein und derselbe Prozess kann mal mehr und mal weniger komplex sein –, wird vom Betriebswirt großzügiger gehandhabt. Die Identifikation der großen Treiber sei weit wichtiger als Perfektion auf der Detailebene, erklärt Berater Bong: „Auch wenn der fachlich spezialisierte Anwalt das vielleicht anders sieht, ist zum Beispiel die rechtssichere Formulierung eine Geheimhaltungsvereinbarung von einer geringeren Komplexität als ein M+A-Prozess. Deshalb plädiere ich immer für ein Tandem aus juristischer und betriebswirtschaftlicher Kompetenz.“

Wenn alle Abläufe volumengerecht und entlang der Achsen eingetragen sind, erkennt man auf einen Blick, welche Prozesse grundsätzlich digitalisierungsfähig sind: Das sind diejenigen, die sich in der linken oberen Ecke der Matrix ballen. Ob sie aber auch digitalisierungswürdig sind, muss diskutiert werden. Zweifelsfrei sind sie es, wenn die erzielbaren Einsparungen die zu erwartenden Kosten übersteigen. Vertraulichkeitsvereinbarungen zum Beispiel lassen sich heute gut und günstig mithilfe eines Vertragsgenerators per Selfservice erstellen. Hier ist für jede Aufgabe zu prüfen, ob sie sich mithilfe eines Tools bewältigen lässt. „Oder man überträgt sie an einen Paralegal“, schlägt Bong vor, „und erreicht damit eine ebenfalls kostengünstigere Leistungserbringung.“ BASF-Jurist Hans Matthysen denkt pragmatisch. „In der Regel wird sich die Leitung Recht an der jeweiligen Aufgabe und an den vorhandenen Kapazitäten in der Rechtsabteilung orientieren“, sagt der Anwalt. „Es macht aber weniger Sinn, für Projekte, für seltene Rechtsfragen oder auch für ungeplante Personalengpässe Personal vorzuhalten. Deshalb gehen wir in diesen Situationen an den Markt und kaufen die Beratung ein. Welchen Anteil der Zukauf ausmacht, lässt sich schlecht generalisieren und richtet sich nach dem spezifischen Bedarf. Im Ergebnis überwiegt der interne Beratungsanteil auch aus strategischen Gründen den externen Anteil meist deutlich.“ Auch an solche Buy-Entscheidungen gehe man strategisch heran, sagt Matthysen und verweist auf die Zusammensetzung des BASF-Outside Panels mit ausgewählten Kanzleien, die fallweise beauftragt werden.

Präzise Prozessbeschreibung ist nötig

Man kann es sich nun einfach machen und sagen: Für alle Arbeitsvorgänge in der Matrix oben links suchen und finden wir IT-gestützte Lösungen. Oder wir vergeben sie an LPO-Dienstleister. Aber das wäre zu kurz gesprungen, meint Berater Andreas Bong: „Zuvor sollte man sich über die grundsätzlichen Ziele der Rechtsabteilung verständigen. Deckt sich unser Leistungsportfolio mit dem aktuellen und zukünftigen Bedarf des Unternehmens? Was müssen wir zusätzlich abdecken, und worauf sollten wir künftig verzichten? Was können wir zusammenfassen? Und was davon können wir extern vergeben und was müssen wir intern anbieten?“ Um den Erkenntniswert der Matrix voll auszuschöpfen, sollte man sich jeden eingezeichneten Kreis genau ansehen und dabei bei den größten beginnen. Typischerweise entfallen auf nur vier, fünf Themen mehr als 50 Prozent des Arbeitsaufwands in der Rechtsabteilung. Auf diese sollte man sich konzentrieren: Wer macht das bei uns? Wie macht er es? Mit welcher Unterstützung? Wer muss eingebunden werden? Wer spricht mit den Geschäftseinheiten? Welche Dokumente benötigen wir vom Business? Kurzum: Nötig ist eine präzise Prozessbeschreibung, anhand derer sich erkennen lässt, wo Durchlaufzeit und Ressourcenbindung reduziert werden können.

Wenn sich in der rechten unteren Ecke – hohe Komplexität, geringes Standardisierungspotenzial – ein kleiner Kreis findet, der zu vermuten gibt, dass dieses Thema nur höchst selten auftritt, dann ist abzuwägen, ob die Rechtsabteilung dafür tatsächlich Ressourcen vorhalten muss. M&A wäre solch ein Thema. Damit haben die meisten Rechtsabteilungen nur selten zu tun. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist es nicht sinnvoll, dafür intern einen Fachanwalt vorzuhalten. Aber was soll mit den anderen Prozessen in der rechten unteren Ecke der Grafik passieren? Raus damit? Auf keinen Fall, denn das sind die wichtigsten Aufgaben der Rechtsabteilung – ihre Existenzberechtigung, wenn man so will –, deren Erledigung unbedingt sichergestellt werden muss. Selbst wenn die eigenen Kapazitäten prinzipiell dafür nicht ausreichen, mag es rechtliche Fragestellungen geben, die aus strategischer Sicht eine interne Leistung unumgänglich macht.

Bei Leoni haben die Juristenköpfe einige Monate lang gebraucht, um mit der Zielsetzung „Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg“ vom konkreten Tagesgeschäft zu abstrahieren und damit eine bessere Entscheidungsgrundlage für die Make-or-Buy-Frage zu gewinnen. „Inzwischen ist dieses für Rechtsabteilungen schon recht progressive Denken bei uns stark verankert“, versichert Nicole Spreng, für das sie einen prägnanten Vorher-Nachher-Vergleich findet: „Eben nicht länger reaktiv zu sein. Sondern das Unternehmen proaktiv und wertschöpfend zu unterstützen.“

Bildnachweise: © iStock.com/erhui1979 | © Klaus Gruber / dolphin photography | © BASF

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