Die Rechtsabteilungen in deutschen Unternehmen übernehmen eine wichtige Schnittstellenfunktion. Sie agieren zwischen Vorstand oder Geschäftsführung, Fachabteilungen und Administration. Deutlich mehr als früher, als sie eher als Problemlöser an bestimmten Wegpunkten auf dem Weg zum Geschäftsabschluss oder zu einem Produkt wahrgenommen wurden, sind sie heute in die strategische Entwicklung des Unternehmens eingebunden, begleiten vom Start weg bis zum Ende Prozesse, sind Teil des Risikomanagements und des Krisenmanagements. So viele nicht vorhersehbare Geschehnisse mit teils heftigen Auswirkungen auf die führenden Wirtschaftsnationen und damit auch auf die dort agierenden Unternehmen wie in den letzten rund fünf bis zehn Jahren gab es lange davor nicht. Mittendrin: die Legal Departments, die schnell und praxisorientiert die Basis für wichtige und zukunftsweisende Entscheidungen der Geschäftsleitung legen müssen. Ein weiterer Punkt sind die deutlich gestiegenen Aktivitäten der Gesetzgeber, sowohl auf nationaler als auch auf internationaler Ebene. Die Regulierungsthematik landet zuerst auf den Schreibtischen der In-house-Juristinnen und -Juristen und sie haben die Aufgabe zu analysieren, zu ordnen und – soweit das Unternehmen betroffen ist – Verantwortlichkeiten vorzuschlagen und Maßnahmen zu etablieren. Das alles hebt den Stellenwert. Damit steht die Rechtsabteilung mehr denn je im Rampenlicht. Dr. Jasmin Kölbl-Vogt, General Counsel und Member of the Executive Committee bei Leonteq Securities in der Schweiz, fasst zusammen, dass „Respekt und Wertschätzung für die Rechtskollegen in der Gesellschaft sehr hoch sind“. Früher habe der Schwerpunkt mehr auf der vertraglichen Seite gelegen, auf der reinen Rechtsberatung. „Heute wird die Rechtsabteilung als koordinierende Stelle für das Business wahrgenommen“, sagt sie. „Das geht weit über das Vertragliche hinaus.“ Das bestätigt Patrick Albert, Law, Patents & Compliance – Head of Chief Operating Office bei der Bayer AG in Leverkusen: „Die Rechtsabteilung ist Teil der sogenannten Enabling Functions im Konzern. Sie begleitet die Prozesse von der Forschung und Entwicklung bis zum fertigen Produkt, und es sind die Themen mit hoher Priorität.“ Die Rechtsabteilung beschreitet damit auch den Weg, den der gesamte Konzern eingeschlagen hat, zu „einem neuen Bayer“ mit dem Organisationsmodell „Dynamic Shared Ownership“, dessen wesentlicher Bestandteil der Bürokratieabbau ist – zugunsten schneller und kurzer Entscheidungswege und damit letztlich einem rascheren Go-to-market, ohne dabei an Qualität einzubüßen. Er sieht die Rechtsabteilung bei Bayer da angekommen, wo sie sein soll, dennoch sei es Teil des Transformationsprozesses, dass auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das entsprechende Mindset entwickeln. Dazu gehört es auch, den notwendigen Weitblick zu entwickeln, was das Business betrifft und Ressourcen der Geschäftsentwicklung gemäß zu planen und einzusetzen. Kölbl-Vogt sieht eine andere Herausforderung. In ihrer Abteilung sind die Juristinnen und Juristen zum größeren Teil schon länger dabei und verfügen über eine enorm große Produktexpertise. „Einerseits brauchen wir die Nähe zum Geschäft und die Erfahrung, damit wir vernünftig beraten können. Andererseits übernehmen wir teilweise die Ownership und sind weit über unsere eigentlichen Aufgaben hinaus in der Verantwortung“, schildert sie die Situation. Markus Fuhrmann, Partner bei KPMG Law für die Bereiche Legal Operation und Legal Managed Services, definiert die ideale Rolle der Legal Departments als „Business Partner“ oder „Trusted Business Advisor“, einen lösungsorientiert denkenden Bereich, der möglichst frühzeitig in die entscheidenden Fragestellungen eingebunden wird. Für ihn hängt es dabei nicht unbedingt von der Größe des jeweiligen Unternehmens ab, ob diese Rolle tatsächlich schon in der Weise eingenommen und bespielt wird wie von den Juristinnen und Juristen gewünscht. „Vor allem in den Unternehmen mit einem Vorstandsressort Recht ist das sicher bereits heute so. Andere sind erst auf dem Weg dorthin.“ Er bezieht sich auf Erfahrungswerte aus dem jährlich erhobenen Rechtsabteilungsreport der KPMG Law, für den regelmäßig die Entwicklungen im Rechtsmarkt abgefragt werden.
Die Etablierung eines attraktiven Hubs in Portugal ist ein Weg, Kosten zu senken und gleichzeitig Arbeitsplätze zu erhalten.
Dr. Jasmin Kölbl-Vogt,
General Counsel und Member of the Executive Committee,
Leonteq Securities
Key-Performance-Indikatoren noch unzureichend
Aktuell bewegen sich viele Unternehmen in einem geopolitisch und geoökonomisch komplizierten Umfeld. Das erhöht den Druck, Effizienzsteigerungen und Kosteneinsparungen betreffen viele Unternehmensbereiche, die Rechtsabteilung macht da keine Ausnahme. Im Gegenteil, aufgrund der gewachsenen Wahrnehmung rückt sie in den Mittelpunkt und ist direkt von den Auswirkungen dieses Umfelds betroffen. Das merken auch die großen Konzerne: „Das war in der Vergangenheit vielleicht einmal so, aber wir haben heute keine Überkapazitäten mehr“, bestätigt Patrick Albert. „Viele Einflüsse von außen, wirtschaftliche Faktoren, zahlreiche Prio-eins-Fallgestaltungen treffen auf sinkende Budgets und abnehmende Personalressourcen und es ist eine große Herausforderung, all diese Aspekte mit der bestehenden Mannschaft zu lösen und zu optimieren.“ Eine Schwierigkeit dabei ist, den richtigen Ausgangspunkt zu finden. Das führt zu den Key Performance Indikatoren (KPI) und zur immer mehr in den Fokus rückenden Frage nach der objektiven Messbarkeit der Leistungen einer Rechtsabteilung für das Unternehmen. KPMG-Law-Partner Markus Fuhrmann sagt: „Drei, vier KPI sollten auch in der Rechtsabteilung transparent sein, am besten abgeleitet aus den Unternehmenszielen. Alles, was kontrollierbar ist, gehört dazu. Die zu beeinflussenden Kosten beziehungsweise das Budget sind das Mindeste, was bekannt sein sollte, mit der korrekten Zuordnung. Das Budget für das jeweils nächste Jahr sollte ebenso bekannt sein. Schon diese Messgrößen werden allerdings für einige Rechtsabteilungen eine Herausforderung, weil sie diese nur schwer bestimmen können und die Rechtsleistungen zum Teil nicht zentral beauftragt beziehungsweise nachverfolgt werden.“ Spiegelbild sei im Übrigen die Zufriedenheit der internen Klienten: „Es muss die richtige Balance gefunden werden zwischen den Kosten und dieser Klientenzufriedenheit“, so Fuhrmann. Eine weitere Möglichkeit für Rechtsabteilungen, ihren Mehrwert für das Unternehmen aufzuzeigen: Als Wertschöpfung ließe sich diejenigen Positionen qualifizieren, wo die Rechtsabteilung Schaden abgewendet und Risiken minimiert hat. Plus: Wie viele Ansprüche – in Prozent – konnten durchgesetzt oder abgewehrt werden? Fuhrmann vermutet zudem eine Menge Geld in der Transparenz von Verträgen für alle Funktionen – und diese Beträge ließen sich beziffern. Als Beispiele nennt er den Überblick über vereinbarte und vermiedene oder gezogene Pönalen und nicht durchgesetzte sogenannte Preisgleitungsklauseln sowie das Ziehen der Force Majeure Klausel . Für Patrick Albert ist das A und O Transparenz, zu wissen, was macht das In-house-Team und was kommt an externen Kosten hinzu. Mit der Software Pursuit lasse sich relativ gut messen, aus welchen Bereichen im Unternehmen Aufträge an die Rechtsabteilung kommen und wieviel Aufwand diese verursachen. Auch Savings lassen sich besser tracken als zuvor. „Schwieriger ist es, die Qualität und die Performance der juristischen Tätigkeit zu messen.“ Bei Business-Entscheidungen etwa müsse der Projekterfolg identifiziert und dann bestimmt werden, welchen Anteil der Jurist oder die Juristin daran hatten. Daraus könnten sich Anhaltspunkte ergeben, ob der Umfang der juristischen Begleitung adäquat war. Für Kölbl-Vogt ist es ein denkbares Indiz, wie viele Litigation Cases es gibt oder gab. Nehmen diese zu, müsse analysiert werden, ob das beispielsweise auf Produkt- oder Beratungsfehler zurückzuführen ist. In jedem Fall rät sie, für Legal eine eigene Kostenstelle zu haben.
Differenzierung nach Schweregrad
Geht es um Kosten, taucht für General Counsel die Frage auf, welche Fälle beziehungsweise Fallteile die Rechtsabteilung selbst bearbeitet und welche sie an die Kanzleien herausgibt. Fuhrmann präsentiert dafür ein Mehrschichtmodell. Es gibt einen Toplayer, in dem eine sehr hohe rechtliche Expertise und Spezialwissen gefragt sind, in dem komplexe Rechtsgutachten anzufertigen sind. „Das werden die Rechtsabteilungen immer herausgeben an die Sozietät ihres Vertrauens“, so der Partner von KPMG Law. In anderen Fällen kommt es auf eine Zweitmeinung von außen an – zum Teil auch aus Haftungsgründen –, auch da ist die Herausgabe alternativlos. Im untersten Layer sind die sogenannten Commodity-Tätigkeiten angesiedelt. „Diese sollten auf ein Automatisierungspotenzial untersucht werden oder auch an Externe abgegeben, möglicherweise an Legal Service Provider, die interessante Stundensätze oder alternative Vergütungsmodelle anbieten.“ Bleibt der Mittellayer, der dann die Aufgaben für die internen Juristinnen und Juristen bereithält. „Dadurch, dass sie von den Commodity-Angelegenheiten befreit sind, öffnen sich Räume für die Bearbeitung höherwertiger Aufgaben und damit auch für Effizienzsteigerungen“, führt Fuhrmann weiter aus. Die Fokussierung auf die Kernaufgaben ist auch bei Bayer der Schlüssel zu mehr Effizienz. Verschiedene Angelegenheiten wie beispielsweise Contract Management oder die einfache Compliance- und Datenschutzberatung sind bereits in Shared Service Centern gebündelt. „Es ist uns bereits gelungen, wichtige Prozesse zu standardisieren und zu harmonisieren“, berichtet Albert. Viel entscheidender ist jedoch, dass aus dem global aufgestellten Team tatsächlich ein Netzwerk entstanden ist, das eng zusammenwirkt. „Früher gab es einige gemeinsame Meetings, etwa um das Budget abzustimmen. Heute bilden wir aktiv und bewusst Teams, die sich aus Personen in unterschiedlichen Ländern zusammensetzen, die sich einer Sache tatsächlich gemeinsam annehmen. Resultat ist eine größere Diversifikation und eine breitere Streuung der Expertise.“ Know-how-Sharing ist wichtiger als der Aufbau einer Nischen-Expertise. „Für wenige Anfragen im Jahr muss ich intern keinen erstklassigen Trade Compliance Mitarbeiter beschäftigen“, so Albert weiter. Sozietäten agieren an der verlängerten Werkbank und bekommen die Fragen auf den Tisch, für die intern die Expertise nicht – oder nicht mehr – vorgehalten wird. Bei Leonteq mit Sitz in Zürich und Frankfurt am Main hat sich Portugal als sehr interessanter Hub etabliert. Verschiedene Bereiche haben dort in den Service-Centern des Unternehmens eine neue Heimat gefunden. „Das funktioniert im Bereich des IT-Supports schon sehr gut oder im Bereich des Risikomanagements. Wir haben auch etliche Compliance-Kolleginnen und -Kollegen dort sitzen, es gibt ein Team, das sich mit Financial Crime beschäftigt“, schildert Kölbl-Vogt. „Und jetzt stellt sich die Frage, ob wir auch Unternehmensjuristinnen und -juristen dort hinschicken können.“ So lassen sich auch Kosten sparen: Das Gehaltsgefüge ist ein anderes als in der Schweiz. Schöner Nebeneffekt: Das Teambuilding vor Ort, Engagement und Dynamik sind äußerst positiv. Wobei die Herausforderung im Bereich Legal ein wenig größer ist als in anderen: „Ich benötige natürlich Anwältinnen und Anwälte, die das Schweizer Recht beherrschen. Wenn diese gerne in Portugal leben und arbeiten möchten, ist das das Nonplusultra, aktuell aber noch schwer zu finden“, schränkt Kölbl-Vogt ein.
Der Mensch und die Künstliche Intelligenz
Wer über Ressourcenschonung und Effizienzsteigerung spricht, bezieht heute Überlegungen zur Künstlichen Intelligenz mit ein. Als „zwingend notwendig“ bezeichnet Patrick Albert die Beschäftigung mit den Themen. Bayer nutzt bereits Chatbots im Compliance- und Datenschutzumfeld, standardisierte Abfragen, für bestimmte Sachen ist Microsoft Copilot im Einsatz, MyGenAssist wird genutzt. „Wir sind aber noch im Stadium der Ressourcenoptimierung und können noch nicht exakt beziffern, inwieweit KI die Effizienz tatsächlich steigert.“ Leonteq verwendet IT-Tools, die sich bereits bewährt haben, wie etwa Skribble, Archivierungs- und Ablagesysteme oder Sharedrives für die gemeinsame Arbeit an Dokumenten. Gegenüber Künstlicher Intelligenz im engeren Sinne müsse noch das Vertrauen wachsen, Kölbl-Vogt spricht aber von „großem Potenzial“ in der Zukunft. Markus Fuhrmann berichtet davon, dass Unternehmen und Auftraggeber erwarten, dass die Sozietät sich intensiv mit KI beschäftigt, diese nutzt und dass sich das dann auch auf den Preis der Dienstleistung auswirkt – zugunsten des Mandanten natürlich. Ein ganz wichtiger Aspekt im Zusammenhang mit der Effizienzsteigerung in der Rechtsabteilung ist, dass sich das Personal- und das Anforderungsprofil an In-house-Juristen verändert. Gewünscht sind heute ein tiefes Verständnis für das Geschäft, für betriebswirtschaftliche Abläufe und die strategische Ausrichtung des Unternehmens, Offenheit gegenüber KI und Legal Tech, Entscheidungsfreude – im vollen Bewusstsein, für bestimmte Anfragen nicht mehr wie früher drei Tage Zeit zu haben sondern eventuell nur eine Stunde –, die Bereitschaft zur Übernahme der „Ownership“ über bestimmte Bereiche und nicht zuletzt ausgeprägte kommunikative Fähigkeiten und Teamplayereigenschaften. Diese Aspekte treten deutlich in den Vordergrund. Die Fachexpertise allein reicht bei weitem nicht mehr aus.
■ Alexander Pradka
