Für Steffen Teller gehört Flexibilität zum Arbeitsalltag. „Wenn es für strategische Konzernaufgaben heißt: ‚all hands on deck‘, dann muss ich mein Brot- und Buttergeschäft, zurückstellen“, sagt Teller. Er ist Head of Legal EMEA Industrial Automation bei der IMI plc. Legal Counsel bei IMI sind nicht statisch in ihren Regionen verankert. Akute Fragen müssen global von verbundenen Teams beantwortet werden, etwa zu Cyber Security. Währenddessen kennt das Tagesgeschäft keine Gnade und steht nicht still. Das ist manchmal herausfordernd. „Andererseits lerne ich den Konzern auf diese Weise auch sehr gut kennen“, sagt Teller. „Wir müssen keine Silos aufbrechen.“ Wie Unternehmen strukturiert sind, beeinflusst auch die Arbeit der Rechtsabteilung. Von Matrixmodellen bis hin zu klassischen linearen Organisationsformen versuchen Unternehmen unterschiedliche Wege, um in einem volatilen Umfeld bestehen zu können. Doch egal welches Modell – die Rechtsabteilung muss jederzeit in der Lage sein, ihre Aufgaben erledigen zu können. „Viele Unternehmen werden alle paar Jahre auf links gedreht“, sagt Steffen Teller. „Führungskräfte, die zeigen wollen, dass sie etwas bewegen, müssen zwangsläufig Veränderungen anstoßen. Manche Unternehmen befinden sich dadurch in einer permanenten Transformation.“ Ebenso agil müssen sich Legal Counsel in diesem Umfeld bewegen können. Jedes Organisationsmodell hat dabei seine Vorzüge und auch seine Nachteile. Matrixmodelle können Ressourcen flexibel dort zur Verfügung stellen, wo sie gebraucht werden und Fachwissen über Regionen und Abteilungen hinweg nutzbar machen. Gleichzeitig entstehen Reibungen, wenn Interessenlagen auseinandergehen oder Prioritäten nicht abgestimmt sind. Die Koordinationsanforderungen steigen, Entscheidungswege verlängern sich und Verantwortlichkeiten müssen immer wieder neu geklärt werden. Für Legal bedeutet das, die eigene Rolle aktiv zu steuern und regelmäßig auszutarieren. Lineare Organisationen zeichnen sich hingegen durch klare Hierarchien, eindeutige Berichtslinien und feste Verantwortlichkeiten aus. Für Rechtsabteilungen kann dies Vorteile haben, weil Zuständigkeiten klar abgegrenzt sind und die internen Kunden gut bekannt sind. Das schafft Orientierung und ermöglicht eine enge Anbindung an das jeweilige Geschäft. Entscheidungen können innerhalb der jeweiligen Einheit getroffen werden, ohne dass zahlreiche Ebenen einbezogen werden müssen. Das erleichtert die Planung, schafft Stabilität und reduziert den Abstimmungsaufwand. Gerade bei linearen Organisationsformen besteht aber die Gefahr, dass sich Silos bilden, wenn Bereiche weitgehend getrennt voneinander arbeiten und eigene Prioritäten verfolgen. Diese Silos begrenzen den Blick auf die Organisation als Ganzes. Gemeinsam nutzbares Wissen bleibt in Einheiten gebunden, Themen werden mehrfach auf unterschiedlichen Ebenen bearbeitet. Silos erschweren einheitliche Kommunikation und können zu Verzögerungen führen, wenn Entscheidungen die Abstimmung über mehrere Bereiche hinweg erfordern. Gleichzeitig sind sie Ausdruck gewachsener Strukturen und lokaler Expertise.
Rechtsberatung funktioniert nicht im luftleeren Raum, sondern sie muss sich exakt an den Bedürfnissen und strategischen Zielen des Unternehmens ausrichten.
Julian Winn,
Head of Legal CBG Germany,
Huawei Technologies Duesseldorf GmbH
Trägt Legal zur Zielerreichung bei?
Da die Strukturen in der Regel vorgegeben sind und nicht von der Rechtsabteilung verändert werden können, beginnt wirksames Arbeiten mit einer realistischen Analyse des eigenen Umfelds. „Die Strukturen können wir nicht ändern, die Berichtswege und organisatorische Aufteilung des globalen Rechts-Teams sind vorgegeben“, sagt Julian Winn, Head of Legal CBG Germany, Huawei Technologies Duesseldorf GmbH. „Trotzdem müssen wir uns Gedanken darüber machen, wie wir am besten unsere Leistung in den Zweck des Unternehmens stellen. Rechtsberatung funktioniert nicht im luftleeren Raum, sondern sie muss sich exakt an den Bedürfnissen und strategischen Zielen des Unternehmens ausrichten.“ Ausgangspunkt ist laut Julian Winn der tatsächliche rechtliche Bedarf: Welche Geschäftsmodelle prägen das Unternehmen? Welche Märkte und Produkte erzeugen welche Risiken? Welche Themen fallen regelmäßig an, und wo besteht zusätzlicher Bedarf? Im nächsten Schritt folgt die Betrachtung der eigenen Ressourcen. Welche Kompetenzen sind vorhanden? Wo gibt es Lücken oder Überlappungen? Welche Mitarbeiter sind überlastet, welche könnten stärker eingebunden werden? Unterschiede zwischen globalen, regionalen und lokalen Ebenen spielen eine wichtige Rolle, ebenso wie die Frage, ob Spezialisierungen aufgebaut oder gestärkt werden können. Wesentlich ist zudem die Rückmeldung aus dem Unternehmen. Interne Stakeholder können am besten beurteilen, ob die rechtliche Beratung ihre Entscheidungen unterstützt, ob Reaktionszeiten angemessen sind und ob Legal zur Zielerreichung beiträgt. Ergänzend steht die Selbsteinschätzung: Reicht die Zeit für vorausschauende Arbeit oder dominiert das Aushandeln akuter Fragen? Fehlt Klarheit über Prioritäten oder ist das Team ausreichend vernetzt? Julian Winn rät zu einem aktiven Austausch: „Ich setze mich mit den Stakeholdern zusammen und frage sie, ob die Arbeit der Rechtsabteilung deren Business fördert und welchen zusätzlichen Bedarf es gegebenenfalls gibt.“ Aus den Antworten entsteht ein realistisches Bild des Ist-Zustands – und die Grundlage für jede Weiterentwicklung. Ein zentraler Punkt, gerade bei Matrix-Organisationen, ist die Rollenklärung. Klare Freigabewege, definierte Zuständigkeiten und nachvollziehbare Eskalationsmechanismen erleichtern den Alltag. „Legal hat so eine gewisse Gravitation, dass immer wieder Fragen dort auftauchen, die dort gar nicht gelöst werden können“, sagt Steffen Teller von IMI Germany. Es sei zwar schmeichelnd, dass die Rechtsabteilung als Universalwerkzeug geschätzt wird, aber man muss sich gut überlegen, was man sich ‚anziehe‘. „Das ist wie die Anscheinsvollmacht: Fange ich regelmäßig Themen auf, dann sind es irgendwann dauerhaft meine Aufgaben.“ Die Harmonisierung zentraler Abläufe ist ein weiterer Baustein. Einheitliche Prozesse für Vertragsprüfungen, Genehmigungen und Freigaben schaffen Transparenz und reduzieren den Abstimmungsaufwand. Digitale Wissensplattformen ermöglichen es, Dokumente, Erfahrungswerte und Lessons Learned strukturiert abzulegen. Das schützt vor Wissensverlust und erleichtert das Onboarding neuer Kolleginnen und Kollegen. Workshops mit anderen Abteilungen, Meetings und zeitweise in anderen Teams zu arbeiten, helfen dabei, besser zu verstehen, wie andere arbeiten, und das eigene Netzwerk auszubauen. Dadurch lassen sich Probleme oft einfacher lösen. Führungskräfte unterstützen dabei, indem sie die Zusammenarbeit im Team fördern, für klare Prioritäten sorgen und zeigen, dass Teamarbeit wichtig ist.
Legal hat so eine gewisse Gravitation, dass immer wieder Fragen dort auftauchen, die dort gar nicht gelöst werden können.
Steffen Teller,
Head of Legal EMEA Industrial Automation,
IMI plc
Workload-Steuerung: Prioritäten setzen
Die Steuerung des eigenen Arbeitsvolumens gehört zu den anspruchsvollsten Aufgaben in komplexen Strukturen. Wenn mehrere Einheiten gleichzeitig Ansprüche anmelden, entsteht für die Rechtsabteilung ein Spagat zwischen operativem Bedarf und dem Anspruch, strategisch wirksam zu bleiben. Das gelingt nur, wenn Prioritäten klar gesetzt und konsequent kommuniziert werden. Das erfordert Abstimmungen über Prioritäten zwischen den Führungskräften verschiedener Bereiche, damit die Last nicht allein auf Legal abgeladen wird. Zur Workload-Steuerung gehört die Fähigkeit, Aufgaben abzulehnen, wenn sie nicht in den Verantwortungsbereich fallen. „Man muss aufpassen, dass man sich nicht in Nebenjobs von Seelsorger bis Kulturbotschafter aufreibt“, sagt Steffen Teller. Auch wenn das wichtige Softskill-Qualitäten als Inhouse Legal seien, seien sie kein Teil des Leistungsumfangs Legal. Diese klare Haltung schützt nicht nur die Kapazitäten, sondern auch die juristische Qualität, weil sich das Team auf seine eigentlichen Aufgaben konzentrieren kann. Erwartungsmanagement ist dabei ein wesentlicher Bestandteil: Interne Kunden müssen verstehen, welche Leistungen die Rechtsabteilung erbringen kann und welche nicht. Schließlich braucht es Transparenz im Team. Wenn Rollen klar verteilt sind und einzelne Mitarbeitende nicht dauerhaft mit Themen überlastet werden, steigt die Belastbarkeit der gesamten Einheit. Workload-Steuerung ist damit nicht nur eine organisatorische Aufgabe, sondern auch eine Frage der Teamkultur: Aufgaben müssen realistisch verteilt, Engpässe rechtzeitig kommuniziert und Prioritäten gemeinsam getragen werden.
Kompetenzaufbau in der Rechtsabteilung
Die Frage der Spezialisierung stellt sich in jeder Rechtsabteilung, besonders aber in Organisationen mit kleinen oder stark dezentralen Teams. Während große Einheiten fachliche Schwerpunkte entlang einzelner Rechtsgebiete aufbauen können, arbeiten Juristen in kleineren Einheiten oft als Generalisten. Das bewahrt die Hubschrauberperspektive auf Themen und ist effizient im Tagesgeschäft, begrenzt jedoch die Möglichkeit, tiefer in komplexere Themen einzusteigen. Trotzdem lässt sich fachliche Spezialisierung gezielt entwickeln, auch wenn die Teamgröße limitiert ist. Eine praktikable Lösung besteht darin, bestimmte Kolleginnen und Kollegen als erste Ansprechpartner für klar definierte Themen zu benennen – unabhängig von ihrer organisatorischen Verortung. Dadurch entstehen funktions- oder regionenübergreifende Expertengruppen, die im Bedarfsfall hinzugezogen werden können. „Wir haben in manchen Ländern echte Experten beispielsweise zu IP oder Antitrust, mit denen ich mich gerne austausche“, sagt Julian Winn und plädiert für ein gewisses Maß an bedarfsbezogener Spezialisierung, auch bei Generalisten. Dies erhöhe die fachliche Qualität, fördere die Zusammenarbeit in internationalen Rechts-Teams und schaffe ein konsistenteres Vorgehen in wiederkehrenden Fragestellungen. Eine andere Möglichkeit ist die gezielte Nutzung vorhandener Schwerpunkte innerhalb kleiner Teams. Auch Generalisten entwickeln im Laufe der Zeit Vertiefungen, etwa durch Projekterfahrung oder regionale Besonderheiten. Wenn diese Kompetenzen bewusst berücksichtigt werden, kann die Aufgabenverteilung stärker fachlich orientiert erfolgen. Das führt zu schnelleren Lernkurven und einer besseren Verteilung komplexer Themen. Sind Rollen geklärt und Prozesse abgestimmt, steigen Geschwindigkeit und Qualität der Arbeit spürbar. Informationen fließen zuverlässiger, Entscheidungen werden schneller vorbereitet, und Doppelarbeit nimmt ab. Rechtsabteilungen können Risiken früher identifizieren und ihre Einschätzungen breiter untermauern. Die vorhandenen Kompetenzen werden besser genutzt, weil Fachwissen aus verschiedenen Teilen der Organisation zugänglich wird. Das wirkt sich insbesondere für Rechts-Teams positiv aus, die in der Matrix arbeiten. Wenn Zuständigkeiten nachvollziehbar sind und Kommunikationswege stimmen, sinkt die Belastung. Mitarbeitende können sich stärker auf ihre Kernaufgaben konzentrieren, statt ungeklärte Erwartungen zu verwalten. Dies schafft Raum für proaktive Arbeit – ein entscheidender Faktor, um in komplexen Umgebungen handlungsfähig zu bleiben.
Informelle Netzwerke stärken
Dort, wo Strukturen klar getrennt sind oder die Matrix nur begrenzt gelebte Zusammenarbeit ermöglicht, können informelle Netzwerke eine wichtige Rolle einnehmen. Sie entstehen außerhalb formaler Prozesse und beruhen auf persönlichem Vertrauen, fachlicher Wertschätzung und praktischer Erfahrung im Umgang miteinander. Für Juristen bieten solche Verbindungen einen schnellen Zugang zu Wissen, das in offiziellen Abläufen nicht immer verfügbar ist – etwa Einschätzungen zu lokalen Gepflogenheiten, Hintergrundinformationen zu früheren Verhandlungen oder Hinweise auf Risiken, die in der reinen Dokumentensicht nicht erkennbar sind. Gerade in Organisationen, die stark nach Business Units oder Regionen getrennt arbeiten, können informelle Kontakte eine wichtige Ergänzung zur formalen Linie sein. „Ich hole mir schon juristisches Sparring von anderen Juristen, aber das geschieht auf persönlicher Ebene – nicht unbedingt getragen durch die organisatorische Struktur“, sagt Julian Winn. Informelle Netzwerke gleichen strukturelle Grenzen aus. Ihr Wert liegt in der Verbindung unterschiedlicher Erfahrungen und Perspektiven, die die Qualität der rechtlichen Beratung erhöhen können, ohne formale Prozesse zu ersetzen. Für Steffen Teller hängt die Leistungsfähigkeit der Rechtsabteilung letztlich nicht von der Organisationsform ab, sondern von der Art, wie Legal im Unternehmen verankert ist. „Rechtsberatung funktioniert nur bei engem Kontakt zum Business: Was sind die Geschäftsziele, wo sind die Risikoquellen und womit verdienen wir eigentlich unser Geld. Daraus ergeben sich automatisch die Prioritäten.“ Die Aufgabe besteht darin, Strukturen zu verstehen und innerhalb dieses Rahmens wirksam zu sein.
■ Henning Zander
