Rechtsabteilungen werden unabhängiger. Der Grund ist der immer stärkere Einsatz von künstlicher Intelligenz. „Für uns ist inzwischen der bloße Umfang der im Rahmen eines Mandats zu prüfenden Unterlagen allein kein Grund mehr, das Mandat an eine externe Kanzlei auszugeben“, erklärt Philipp Schnell, Legal Counsel bei der Talanx-AG. „Im Augenblick ziehen wir aus der Technik einen Produktivitätsgewinn, gerade wenn es um repetitive Tätigkeiten geht.“ Dadurch bliebe öfter Zeit für Fragestellungen, die vorher nicht selbst bearbeitet werden konnten. Zeit, die die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Rechtsabteilung nutzen können, Kompetenzen auch in Rechtsbereichen zu entwickeln, die bisher nicht direkt im Fokus standen. Das fachliche Feld, auf dem sich die Unternehmensjuristinnen und -juristen bewegen, wird weiter. „Die Berührungsängste schwinden“, ergänzt sein Kollege Dr. Matthias Horz. „Wir können uns dank KI inzwischen viel schneller in neue Rechtsgebiete und Sachverhalte einarbeiten.“ Früher seien auch unsortierte Datenräume für Verkaufstransaktionen eine Herausforderung gewesen. „Entweder hatte die Rechtsabteilung oder aber der interne Mandant den hohen manuellen Aufwand, den Datenraum zu prüfen und zu verbessern. Alternativ konnte eine externe Kanzlei damit beauftragt werden“, sagt Dr. Matthias Horz. „Jetzt können wir mit KI den Datenraum deutlich schneller selbst prüfen und dessen Qualität sichern.“ Solche internen Lösungen seien sehr praktisch, weil alle Daten schon vorlägen. „Mit der Kanzlei müsste ich erst ausmachen, wie die Daten übermittelt werden und den Auftrag klären und dokumentieren“, sagt Horz. „Vielleicht brauche ich dafür eine Vielzahl von E-Mails, abgesehen von der internen Klärung des Budgets. Solcher Koordinationsaufwand entfällt bei Verwendung der internen KI.“ Rechtsabteilungen, die KI in ihre Arbeit integrieren, können viele Aufgaben im eigenen Haus erledigen. Dazu gehören die Auswertung großer Dokumentenmengen oder juristische Recherchen. Auch bei Risikoanalysen kann KI helfen, indem sie Auffälligkeiten erkennt und relevante Informationen schneller sichtbar macht. Nach einer Umfrage der Association of Corporate Counsel (ACC) und dem Dienstleister Everlaw bei US-amerikanischen Unternehmen, erwarten rund 64 Prozent der befragten Rechtsabteilungen durch den systematischen Aufbau eigener KI-Kapazitäten deutlich weniger auf externe Kanzleien angewiesen zu sein. Rechtsabteilungen werden zu internen Steuerungszentren, die Wissen, Daten und Prozesse selbst kontrollieren. Dadurch verändert sich die Zusammenarbeit mit den Kanzleien. Denn die Verhandlungsposition der Rechtsabteilung ist gestärkt. Mandate werden hinterfragt, Kosten neu bewertet.
Wir können uns dank KI inzwischen viel schneller in neue Rechtsgebiete und Sachverhalte einarbeiten.
Dr. Matthias Horz, Legal Counsel, Talanx-AG
Das Ende der billable Hour
Auch Kanzleien werden durch den Einsatz generativer KI effizienter. Damit wird allerdings das klassische Modell der billable Hour in Frage gestellt. Wenn ein Associate dank KI eine komplexe juristische Recherche oder das Entwerfen eines Schriftsatzes statt in Stunden in wenigen Minuten bewältigt, lässt sich dieses Modell nicht mehr halten. Obwohl die technologischen Effizienzgewinne auf der Hand liegen, zögern Kanzleien, die finanziellen Entlastung an den Mandanten weiterzugeben. Überraschend ist das nicht: Laut Thomson Reuters basieren rund 90 Prozent der externen Rechtsberatungsausgaben auf klassischen Stundenhonoraren. Ethan Batraski, Partner bei Venrock, einem Venture Capital Unternehmen mit Spezialisierung auf AI-Themen, sieht das traditionelle Kanzleimodell unter strukturellem Druck. In seiner Analyse „Death of the Billable Hour“ beschäftigt sich Batraski mit den Konsequenzen des KI-Booms für die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Kanzleien. Wenn KI die Recherche, Due Diligence, Vertragsprüfung und Entwürfe massiv beschleunige, sinke der abrechenbare Aufwand. Seine These: Rechtsabteilungen werden künftig weniger für Zeit bezahlen, sondern für Ergebnisse. Kanzleien müssen zeigen, welche Aufgaben KI übernimmt, wie die Qualitätssicherung erfolgt und welchen konkreten Wert menschliche Beratung liefert. Batraski schätzt, dass 30 bis 60 Prozent der abrechenbaren Stunden, auf wiederholbare, regelbasierte Aufgaben entfällt. Genau diese Arbeit könne KI um 50 bis 90 Prozent reduzieren. „Wir werden uns weg von der billable Hour bewegen“, vermutet Philipp Schnell. „Wir stehen da noch am Anfang, aber es ist denkbar, dass Kanzleien irgendwann nicht mehr die Beratung, sondern den Prozess verkaufen, Agenten aufsetzen und Prompts schreiben, die wir dann als Unternehmen einkaufen.“ Dr. Matthias Horz würde sich wünschen, dass in Zukunft von externen Kanzleien für die gleichen Aufgaben weniger Stunden als bisher berechnet werden. Allerdings habe er da Befürchtungen. „Es kann auch auf erhöhte Stundensätze und Alternative-Fee-Modelle hinauslaufen, was für die Unternehmen im Ergebnis möglicherweise sogar zu Kostensteigerungen führen könnte. Bezahlt würde dann nicht nur nach der Mandatserteilung angefallene Arbeitszeit der externen Rechtsanwälte, sondern auch der vorausgehende Aufwand für die Entwicklung der verwendeten Tools.“ Natürlich wolle die Kanzlei die Arbeit, die in das entsprechende Produkt gesteckt wurde, refinanzieren und Gewinn machen. Nach Ansicht von Michael Zeck, General Counsel und Security Officer Germany bei der SES Germany GmbH, bestand schon vor dem „KI-Zeitalter“ bei größeren Unternehmen das Bedürfnis, juristische Kompetenz systematisch inhouse aufzubauen und möglichst wenig nach außen zu geben. „KI wirkt hier als Beschleuniger, weil standardisierbare Tätigkeiten mit KI-Unterstützung schneller und konsistenter intern erbracht werden können“, sagt Zeck. Kleinere Rechtsabteilungen mussten kapazitätsbedingt auch im Standardgeschäft viel an Kanzleien auslagern – gerade hier eröffne KI die Möglichkeit, erstmals mehr Routinearbeit im Haus zu halten. „In der Zusammenarbeit mit Kanzleien beobachte ich deshalb eine Verschiebung: Externe werden weniger als „verlängerte Werkbank“ für Volumenarbeit eingesetzt, sondern stärker als spezialisierte Partner für komplexe, neuartige oder streitige Themen.“ Ein Ende der Billable-Hour-Strukturen erwartet er aber nicht. „Kanzleien werden sich hin zu transparenteren, wert- und outputorientierten Modellen bewegen müssen – etwa Pauschalen, „per Deliverable“-Vergütung oder hybriden Modellen mit Erfolgs oder Qualitätskomponenten“, sagt Zeck. Kanzleien, die KI vor allem zur internen Margenoptimierung nutzen, ohne ihr Pricing anzupassen, würden es gegenüber professionellen Inhouse-Einkäufern und CFOs zunehmend schwer haben, ihre Honorare zu erklären. „Umgekehrt haben diejenigen einen Vorteil, die offen legen, wie KI eingesetzt wird, welche Effizienzgewinne entstehen und wie sich dies konkret im Preis-Leistungs-Verhältnis für den Mandanten niederschlägt.“
Externe werden weniger als „verlängerte Werkbank“ für Volumenarbeit eingesetzt, sondern stärker als spezialisierte Partner für komplexe, neuartige oder streitige Themen.
Michael Zeck, General Counsel und Security Officer Germany, SES Germany GmbH
KI gibt es nicht umsonst
Die Verlagerung juristischer Arbeit in die Rechtsabteilung führt nicht automatisch zu niedrigeren Gesamtkosten. Zwar sinkt der Bedarf an externer Beratung bei standardisierbaren Aufgaben. Gleichzeitig entstehen intern neue Kostenblöcke: Lizenzen für KI-Systeme, Implementierung, Schnittstellen zur bestehenden IT, Datenschutzprüfungen, Schulungen, laufende Qualitätssicherung und technische Wartung. Hinzu kommt der Aufwand, eigene Standards und Prozesse zu entwickeln. Gerade bei intensiver Nutzung kommen variable Nutzungskosten hinzu. Viele Systeme rechnen nach Token ab. Gemeint sind Einheiten aus Buchstaben oder Wörtern. Je mehr Token bei der Eingabe und bei der Ausgabe verarbeitet werden, desto höher liegen die Kosten. Lange Verträge, umfangreiche Due-Diligence-Dokumente oder große Compliance-Datenbestände können deshalb schnell hohe Verarbeitungskosten auslösen. Besonders teuer wird es, wenn Dokumente mehrfach analysiert, zusammengefasst, übersetzt, klassifiziert und anschließend erneut geprüft werden. Aus einer scheinbar günstigen Einzelabfrage kann bei Massenvorgängen ein relevanter Kostenblock werden. In die Kosten-Nutzen-Kalkulation beim Einsatz von KI in Rechtsabteilungen muss die Fehleranfälligkeit der Technologie einbezogen werden. Effizienzgewinne durch schnellere Recherchen, Entwürfe oder Analysen können relativiert werden, wenn Ergebnisse nachträglich aufwendig geprüft, korrigiert oder rechtlich neu bewertet werden müssen. Falsche Quellen, unzutreffende rechtliche Schlussfolgerungen oder übersehene Besonderheiten des Einzelfalls erzeugen nicht nur Mehraufwand, sondern auch Haftungsrisiken. Dies gilt auch für KI-Agenten. Als KI-Agent wird ein System verstanden, das nicht nur einzelne Antworten erzeugt, sondern Aufgaben in mehreren Schritten eigenständig bearbeitet. Im Unterschied zu einem einfachen Chatbot kann ein KI-Agent Aufgaben planen, Informationen aus verschiedenen Quellen abrufen, Zwischenergebnisse bewerten, externe Systeme nutzen, zum Beispiel Datenbanken oder ein Dokumentenmanagement, und auf dieser Grundlage weitere Schritte ausführen. Dadurch steigt der Token-Verbrauch stark und ist schwer prognostizierbar. Die Sourcing-Entscheidung ist deshalb komplex: Unternehmen müssen prüfen, ob die eigene Rechtsabteilung genug Volumen, Datenqualität und fachliche Kapazität hat, damit sich der Aufbau eigener KI-Prozesse lohnt. Bei häufig wiederkehrenden Aufgaben kann Insourcing wirtschaftlich sinnvoll sein. Bei seltenen, hochspezialisierten oder haftungsträchtigen Fragen kann externe Beratung trotz KI weiterhin die bessere Option bleiben.
Kanzleien müssen sich verändern
Talanx hat gerade ein Kanzlei-Panel gebildet und dafür Großkanzleien aus Deutschland angefragt: Wie halten sie es mit der KI? Alle seien inzwischen auf die eine oder andere Weise bei diesem Thema aufgestellt. Dass sich eine Kanzlei gar nicht mit KI beschäftigt, kommt faktisch nicht mehr vor. „Manche werben mit ihren eigenen Systemen“, erzählt Matthias Horz. „Andere sagen, sie können mit mehreren der großen Legal-KI-Systemen auf dem Markt arbeiten.“ Manche schauen allein auf die internen Prozesse, andere sehen den expliziten Service für den Mandanten. „Wir haben auch gefragt, ob sie sich vorstellen können, irgendwann einmal KI-Agenten und Workflows anzubieten. Manche können sich das schon vorstellen, für andere ist das noch kein Thema.“ Das Anforderungsprofil an Kanzleien ändert sich. Dies kann unter Umständen zu völlig neuen Arten von Kanzleien führen. Der Investor Ethan Batraski benutzt den Begriff der „KI-nativen Kanzlei“. Gemeint ist ein Kanzleityp, der von Anfang an um Technologie herum aufgebaut ist. Juristische Arbeit wird dort nicht mehr primär als individuelle Stundenleistung einzelner Anwältinnen und Anwälte organisiert, sondern als standardisierter, digital gesteuerter Prozess. Wiederholbare Arbeiten wie Due Diligence oder Vertragsprüfung laufen über vorab entwickelte Workflows, KI-Agenten, eigene Datenbestände und definierte Qualitätskontrollen. Die Kanzlei wird zum Technologie-getriebenen Dienstleister. Anwältinnen und Anwälte bleiben wichtig, aber ihre Rolle verschiebt sich: Sie prüfen Ergebnisse, treffen Wertungen, übernehmen komplexe Beratung und tragen die Verantwortung. KI-native Kanzleien verkaufen nicht primär Zeit, sondern Ergebnisse zu festen Preisen. Die Grenzen zwischen Technologieanbietern und klassischen Anwaltskanzleien verschwimmen. Ein Beispiel ist das Unternehmen Norm AI, das jüngst von Blackstone mit rund 50 Millionen US-Dollar finanziert wurde und insgesamt bereits knapp 140 Millionen Dollar bei Investoren eingesammelt hat. Das Unternehmen entwickelt KI-Technologie für Legal und Compliance-Teams, insbesondere KI-Agenten zur Automatisierung regulatorischer Prüfungen. Parallel wurde die Kanzlei Norm Law LLP in New York gegründet, die ausdrücklich „AI native legal services“ anbieten soll. Die Kanzlei ist unabhängig, nutzt aber die Norm-AI-Technologie. Interessant ist dabei der Weg, der hier eingeschlagen wurde: Nicht eine klassische Kanzlei rückt in das Technologiefeld vor. Vielmehr erweitert ein Technologieunternehmen seinen Spielraum über eine Kanzlei. Noch weiter geht Garfield Law. Sie ist die erste rein KI-basierte Kanzlei, die zur Erbringung regulierter Rechtsdienstleistungen in England und Wales zugelassen worden ist. Die für die Zulassung zuständige Behörde SRA betont, dass geeignete Verfahren vorhanden sind, um die Qualität der Arbeit zu prüfen, Mandanteninformationen vertraulich zu behandeln und Interessenkonflikte zu vermeiden. Verantwortlich bleiben namentlich benannte, und regulierte Solicitors. Das bedeutet, dass sie für alle Ausgaben des Systems und damit auch für alles, was schiefläuft, verantwortlich sind.
Auch in Deutschland gilt, dass trotz der technologischen Disruption ein zentraler Faktor des Rechtsmarktes unverändert bleibt: die persönliche Verantwortung und berufsrechtliche Haftung des Anwalts. Die Bundesrechtsanwaltskammer betont in ihren Orientierungshilfen zu KI nachdrücklich, dass der Einsatz von KI-Systemen die anwaltlichen Pflichten zur sorgfältigen Prüfung, Verschwiegenheit und persönlichen Mandatsbetreuung in keiner Weise schmälert. Eine KI kann den zeitraubenden Mittelteil einer juristischen Aufgabe in Sekundenschnelle erledigen. Die finale Bewertung, die strategische Einordnung und vor allem die rechtliche Haftung müssen jedoch zwingend beim menschlichen Berufsträger verbleiben. Für Rechtsabteilungen bedeutet dies, dass sie bei hochkomplexen, strategischen oder existentiellen Fragestellungen auch in Zukunft Honorare für das menschliche Urteilsvermögen, die Verhandlungsführung und die Risikoübernahme zahlen werden. „Irgendwann kommt man an einen Punkt, an dem man sich entscheiden muss, doch eine Kanzlei einzusetzen“, sagt Philipp Schnell. „Doch dieser Punkt setzt inzwischen sehr viel später ein.“ ■ Henning Zander
