Die Zahl der Themen, die Rechtsabteilungen betreuen müssen, wächst. Gleichzeitig ist die Personaldecke begrenzt. Fallen Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter aus, sei es durch Krankheit oder Elternschaft, ist es schwer, kurzfristig Ersatz zu finden. Immer wieder gibt es Projekte, die mit den eigenen Leuten nur schwer oder fast gar nicht gestemmt werden können. M&A-Transaktionen etwa, bei denen im Rahmen der Due Diligence in sehr kurzer Zeit enorme Datenmengen geprüft werden müssen. Oder Gesetzesreformen, die zu tiefgreifenden Änderungen bei Prozessen innerhalb des Unternehmens führen. Dadurch rückt ein Modell stärker in den Blick, das in Deutschland bisher ein Nischenthema war: der Einsatz von Interimsjuristen. Sie unterstützen Unternehmen für einen bestimmten Zeitraum, oft projektbezogen. Dabei agieren sie manchmal als Einzelperson, häufiger werden sie von einem Dienstleister nach Vorgaben des Auftraggebers zur Verfügung gestellt. Sie arbeiten im Team mit, ohne Arbeitnehmer zu sein.
Interimsjuristen versprechen Geschwindigkeit, Flexibilität und punktuelle Expertise. Sie können näher an der Unternehmenspraxis arbeiten als externe Kanzleien und schneller verfügbar sein als Mitarbeiter, die befristet eingestellt werden und bei denen der Recruiting-Prozess manchmal monatelang dauert. Sie verhindern, dass Arbeit liegen bleibt, wenn das Team keine Kapazitäten mehr hat. Dr. Thorsten Christoffer, Bereichsleiter HR, Legal und Executive Office bei der NordLB, sieht den Charme dieses Modells, auch wenn die Bank derzeit keine Interimsjuristen einsetzt: „Für das transaktionale Geschäft kann das interessant sein, um Spitzen abzufedern.“ Denkbar sei auch der Einsatz zur Überbrückung von Elternzeit oder Mutterschutz. „Da ist es schwer, jemanden zu finden, der sich auf eine Befristung einlässt.“ Interimsjuristen könnten eine Alternative sein. Für den laufenden Beratungsalltag zieht er aber Grenzen. In der Rechtsabteilung gehe es nicht nur um juristische Prüfung, sondern auch um gewachsene Beziehungen zu internen Mandanten. „Wir sagen schließlich nicht zu allem ja, was wir prüfen müssen. Da ist es schon wichtig, sich ein Standing zu erarbeiten. Das kann ein Interimsjurist in der kurzen Zeit nicht.“
Für das transaktionale Geschäft kann das interessant sein, um Spitzen abzufedern.
Dr. Thorsten Christoffer, Bereichsleiter HR,
Legal und Executive Office, NordLB
Alternative zum Secondment
Wer kurzfristig juristische Unterstützung für die Rechtsabteilung braucht, hat mehrere Wege, sich diese Unterstützung zu holen. Die klassische Variante ist die Vergabe von Mandaten an eine externe Kanzlei. Für operative Arbeit ist die Mandatierung aber nicht immer der richtige Weg. Kanzleien beraten von außen. Gebraucht werden aber manchmal Menschen, die im Zweifel Aufgaben übernehmen sollen, die sonst interne Juristen erledigen würden. Daneben steht das Secondment. Kanzleien entsenden Anwältinnen und Anwälte für eine begrenzte Zeit in die Rechtsabteilung des Mandanten. Für das Unternehmen ist das nützlich, weil der entsandte Jurist nicht nur kurzfristig mitarbeitet, sondern auch Wissen aus der Kanzlei einbringt. Die Kanzlei profitiert wiederum von einer engeren Mandantenbindung. Sie erhält einen unmittelbaren Einblick in Geschäftsmodell, Entscheidungswege und Risikoverständnis des Unternehmens. Dadurch kann sie den Mandanten später gezielter beraten. Das Secondment ist daher nicht nur eine temporäre Verstärkung der Rechtsabteilung, sondern auch ein Instrument, um die Beziehung zum Mandanten zu pflegen. „Der Vorteil eines Secondments ist, dass man schon auf eine vorherige Arbeit mit der Kanzlei aufbauen kann“, sagt Thorsten Christoffer. Wer die Kanzlei kennt, kennt auch deren Qualität, Arbeitsweise und Ansprechpartner. „Secondments waren früher gang und gäbe, jetzt sind sie aber auch ein Kostenfaktor. Spezialisierte Personaldienstleister sind da womöglich günstiger.“
Hier kommen die Interimsjuristen ins Spiel. In Deutschland ist der Markt sehr heterogen: Er besteht aus einzelnen freiberuflichen Juristen, spezialisierten Personalberatern, Interim-Management-Anbietern und Legal Service Providern mit eigenen Kandidatenpools. Manche vermitteln nur. Andere strukturieren den Einsatz, prüfen Profile, übernehmen Administration oder begleiten das Projekt. Viele Einsätze entstehen über Netzwerke, frühere Kanzleikontakte oder persönliche Empfehlungen.
In den USA ist der Einsatz von Interimsjuristen längst etabliert. Hier werden Interimsjuristen nicht nur eingesetzt, wenn kurzfristig Personal fehlt. Sie sind Teil einer festen Beschaffungsstrategie. Das interne Kernteam konzentriert sich auf besonders wichtige, vertrauliche oder strategische Themen. Flexible juristische Ressourcen übernehmen dagegen häufiger standardisierte Aufgaben, laufende Prüfprozesse oder größere Mengen an operativer Rechtsarbeit.
Flexible juristische Ressourcen sind Teil eines größeren Markts für Alternative Legal Service Provider (ALSP). Nach Thomson Reuters ist der Markt für „Flexible resource“ als Teil von ALSP in den USA von rund 200 Millionen Dollar im Jahr 2015 auf 4,8 Milliarden Dollar im Jahr 2025 gewachsen. Viele Anbieter stellen nicht nur einzelne Juristinnen und Juristen zur Verfügung, sondern kombinieren Personal mit Technologie, Projektsteuerung und standardisierten Prozessen. Laut Thomson Reuters nutzen bereits 57 Prozent der US-Rechtsabteilungen ALSP. Geht es um hochspezialisierte Rechtsfragen, bleibt die Kanzlei naheliegend. Geht es um befristete operative Entlastung im Unternehmen, kann ein Interimsjurist sinnvoller sein. Geht es um bekannte Mandatsarbeit mit enger Kanzleibindung, spricht vieles für ein Secondment.
Der Bedarf hängt stark von der Struktur der jeweiligen Rechtsabteilung ab. Dr. Bernd-Michael Zinow, General Counsel beim Energiekonzern EnBW, sieht für sein Unternehmen derzeit kein Einsatzfeld für Interimsjuristen. „Wir haben in den vergangenen Jahren eigentlich keine Interimsjuristen genutzt. Vorübergehende Abwesenheiten, zum Beispiel durch Elternzeit, konnten wir über befristete Einstellungen, die deutlich günstiger sind, ausgleichen.“ Besondere Lastsituationen wurden durch interne Ressourcenverschiebungen bewältigt. „Hier ist die Größe unseres Rechtsbereichs mit circa 70 Volljuristen ein klarer Vorteil.“ Für befristete Einstellungen gebe es mehr Perspektiven und Chancen auf eine anschließende unbefristete Beschäftigung. Damit steige deren Attraktivität.
Wir haben in den vergangenen Jahren eigentlich keine Interimsjuristen genutzt. Vorübergehende Abwesenheiten, zum Beispiel durch Elternzeit, konnten wir über befristete Einstellungen, die deutlich günstiger sind, ausgleichen.
Dr. Bernd-Michael Zinow, General Counsel, EnBW
Wo die Grenzen liegen
Interimsjuristen sind vor allem dort interessant, wo interne Ausweichmöglichkeiten fehlen. Kleine und mittlere Rechtsabteilungen können Lastspitzen oft nicht aus eigener Kraft kompensieren. Größere Rechtsbereiche können dagegen eher umverteilen, Prioritäten verschieben oder befristet einstellen. Der Einsatz von Interimsjuristen ist deshalb weniger eine Grundsatzfrage als eine Organisationsfrage: Wie viel Puffer hat die Rechtsabteilung, wie speziell ist der Bedarf, wie schnell muss die Unterstützung verfügbar sein und wie lange wird sie gebraucht? Wirtschaftlich betrachtet ist der Interimsjurist kein pauschaler Ersatz für internes Personal. Auf dem deutschen Markt werden für erfahrene Kräfte meist vierstellige Tagessätze aufgerufen. Das Modell rechnet sich daher vor allem bei unvorhersehbaren, zeitlich eng begrenzten Spitzen, wenn blockierte Projekte das Unternehmen bares Geld kosten. In solchen Fällen schlägt die sofortige Verfügbarkeit den monatelangen Recruiting-Prozess einer Festanstellung. Da zudem keine Lohnnebenkosten oder Abfindungsrisiken anfallen, entstehen keine langfristigen Fixkosten. Die Ausgaben enden mit dem Projekt. Wenn hingegen Bedarfe absehbar und von längerer Dauer sind, ist eine befristete Anstellung günstiger. Interimsjuristen können Akten übernehmen, Verträge prüfen und Projekte stabilisieren. Zudem bringen sie einen unbefangenen Blick von außen mit. Da sie bereits in vielen verschiedenen Unternehmen und Branchen gearbeitet haben, können sie oft Best-Practice-Ansätze einbringen, von denen die bestehende Rechtsabteilung auch nach deren Ausscheiden nachhaltig profitiert.
Je stärker allerdings eine Aufgabe von Unternehmenswissen, informellen Beziehungen und strategischer Einbindung abhängt, desto weniger eignet sie sich für eine kurzfristige externe Besetzung. Auch die Einarbeitung ist ein begrenzender Faktor. Wer nur für wenige Monate kommt, muss schnell produktiv sein. Das gelingt bei standardisierten Prozessen, klaren Dokumentenlagen und gut beschriebenen Aufgaben. Es gelingt schlechter, wenn Wissen stark personenabhängig ist, Abläufe nicht dokumentiert sind oder interne Zuständigkeiten unklar bleiben. Dann frisst die Einarbeitung einen Teil des Zeitvorteils wieder auf. Interimsjuristen sind deshalb kein Ersatz für strukturelle Personallücken. Wenn dauerhaft zu viel Arbeit auf zu wenig Köpfe verteilt ist, löst ein Einsatz auf Zeit nur das akute Symptom. Er kann kurzfristig entlasten. Er kann aber keine langfristige Personalstrategie ersetzen.
Eine Frage des Vertrauens
Der Einsatz von Interimsjuristen berührt sensible Bereiche. Externe Kräfte erhalten Einblick in Verträge, Streitigkeiten, Compliance-Vorgänge, interne Abläufe und geschäftliche Prioritäten. Je näher sie an der Rechtsabteilung arbeiten, desto größer wird dieser Einblick. Thorsten Christoffer von der NordLB sieht hier einen Trade-off: „Ich muss mich fragen, wo ich den Interimsjuristen einsetze und was er in dieser Position erfährt – wohlwissend, dass es vielleicht schon nach drei Monaten zu einem anderen Kunden geht, mit dem wir vielleicht sogar im Wettbewerb stehen.“ Aus diesen Gründen würde er Interimsjuristen auch nie in den Austausch mit der Geschäftsführung, dem Vorstand oder dem Aufsichtsrat einbeziehen. „Themen wie Geschäftsstrategie und Geschäftsentwicklung wären ebenso tabu“, bekräftigt Christoffer. Vor Beginn der Tätigkeit muss feststehen, welche Informationen der Interimsjurist sehen darf, welche Systeme er nutzt, an wen er berichtet und welche Themen ausgeschlossen sind.
Ob ein Interimsjurist hilft, entscheidet sich vor dem ersten Arbeitstag. Der Bedarf muss präzise beschrieben sein. Geht es um eine Vakanz, ein Projekt, eine bestimmte Rechtsmaterie oder um operative Entlastung? Je klarer der Auftrag, desto besser lässt sich das passende Profil finden. Gesucht wird nicht nur juristische Fachkenntnis. Wichtig sind In-house-Erfahrung, Branchenverständnis, Pragmatismus und die Fähigkeit, sich schnell in fremden Strukturen zu bewegen. „Der Abgleich ist wichtig: Was suche ich und was bringt der Interimsjurist mit?“, sagt Thorsten Christoffer. Gerade in regulierten Branchen ist Vorerfahrung wertvoll. Ein Jurist, der bereits Banken, Energieunternehmen oder Life-Sciences-Unternehmen kennt, versteht typische Risikolagen und Entscheidungswege schneller.
Der Einsatz von Interimsjuristen ist kein dauerhafter Ersatz für internes Personal. Er ist aber auch nicht als bloße Notlösung zu betrachten. Vielmehr kann das Modell eine sinnvolle Ergänzung des Personalmanagements von Rechtsabteilungen darstellen. Wo Kanzleimandate nicht sinnvoll sind, weil Unterstützung beim operativen Geschäft gebraucht wird, und wo Secondments aus Kostengründen ausscheiden, kann der Interim-Einsatz eine sinnvolle Alternative darstellen. ■ Henning Zander
