Bei der letzten Stelle, die er ausgeschrieben habe, seien 100 Bewerbungen eingegangen, sagt Dr. Tilmann Kuhla, Legal Director von eBay Deutschland. Mindestens fünf davon seien geeignet gewesen. Ausschlaggebend waren dann nur noch Details. „Der Markt ist eher schwerer geworden für Bewerber“, stellt Kuhla fest. Im Bewerbungsverfahren werden Aufgaben gestellt, die so auch im Arbeitsalltag vorkommen. Interessant ist für ihn weniger die Antwort, sondern viel mehr der Weg dahin. Wie denkt die Person? „Ist das jemand, der immer alle Risiken bis ins Tausendstel geklärt wissen will, oder denkt jemand pragmatisch?“ Sein Unternehmen sei schließlich ein Marktplatz. „Niemand bekommt einen Preis für das perfekte Gutachten.“
Zwingend seien die zwischenmenschlichen Fähigkeiten: „Das Modell des „Brilliant Jerk“, als des Mitarbeiters, der genial in seinem Job ist, sich aber gegenüber allen danebenbenimmt, das funktioniert bei uns nicht“, sagt Kuhla. Bewerber sollten in der Lage sein, Leute für sich gewinnen zu können. Komplizierte Probleme so vereinfachen zu können, dass es nicht falsch wird. Schnell auf den Punkt zu kommen. Den Zuhörer einschätzen zu können. Mit Menschen über Landesgrenzen hinweg zusammenarbeiten zu können.
KI-Einsatz und steigende Business-Erwartungen
Die Anforderungen an Juristinnen und Juristen in Unternehmen verschieben sich. Wirtschaftliche Unsicherheit und der Einsatz künstlicher Intelligenz verändern die Personalplanung grundlegend. Rechtsabteilungen stehen vor einer strategischen Grundsatzfrage: Lässt sich die Arbeit, die bisher von Unternehmensjuristinnen und Unternehmensjuristen übernommen wurde, auch von künstlicher Intelligenz erledigen? Damit hat sich der Markt für Absolventen um 180 Grad gedreht. Noch vor wenigen Jahren machten Rechtsabteilungen alles möglich, damit sich Bewerber wohl und abgeholt fühlen. Heute ergibt sich ein anderes Bild: Plötzlich müssen Berufseinsteiger wieder kämpfen, um einen Fuß in die Berufswelt zu bekommen. Juristische Expertise wird von Arbeitgebern als selbstverständlich vorausgesetzt. Rechtsabteilungen sind auf der Suche nach dem Plus. Denn auch das Berufsbild hat sich geändert: Unternehmensjuristen agieren nicht mehr nur als rechtliche Prüfinstanz, sondern als Business-Partner mit Einfluss auf Strategie und operative Entscheidungen. Parallel steigen die Anforderungen durch Digitalisierung, internationale Regulierung und interdisziplinäre Zusammenarbeit. Klassische Auswahlkriterien wie Examensnoten oder Kanzleierfahrung erfassen das nur unzureichend. Gefragt sind zunehmend Fähigkeiten wie Kommunikation, technisches Grundverständnis und Projektmanagement.
Das Problem für diese Generation ist, dass die universitäre Ausbildung von Juristen komplett aus der Zeit gefallen ist.
Anna Halmer,
Deputy General Counsel,
Delivery Hero
Mehr als gute Noten
US-amerikanische Unternehmen setzen schon seit längerem auf Skill-based Hiring. Während der Trend sich zuerst auf technologiegetriebene Tätigkeiten bezog, bei denen Abschlüsse und klassische Ausbildungswege nur begrenzte Aussagekraft über tatsächliche Leistungsfähigkeiten haben, breitet er sich zunehmend auch auf andere Bereiche in Unternehmen aus. Gemeint ist damit die systematische Ausrichtung der Personalgewinnung auf klar definierte Fähigkeiten. Beim Bewerbungsverfahren werden diese Fähigkeiten gezielt geprüft und in Bezug zur offenen Stelle gesetzt, zum Beispiel mit Fallstudien, Arbeitsproben oder praktischen Übungen. Gute Abschlüsse sind weiterhin ein wichtiger Einstellungsaspekt. Sie sind aber nicht mehr der einzige. „Ich schaue schon auf die Examensnote“, sagt Tilmann Kuhla. „Das ist ein hilfreiches Entscheidungskriterium, aber es sollte nicht das alleinige Kriterium sein.“ Die Arbeit sei nicht vor allem durch einzelne schwierige Aufgaben gekennzeichnet. Die Herausforderung bestehe eher in der Vielzahl der Aufgaben und der damit verbundenen ständigen Priorisierung. „Das ist nicht das juristische Hochreck. Wer effizient arbeitet, kommt auch früher nach Hause.“
Einen Unterschied machten allerdings die Sprachkenntnisse. „Als US-amerikanisches Unternehmen ist ein sehr gutes Englisch bei uns Einstellungsvoraussetzung“, sagt Kuhla. „Wichtig ist mir darüber hinaus eine extrem hohe Sozialkompetenz.“ Man verbringe beruflich viel Zeit miteinander. „Wir arbeiten aber auch in internationalen Teams, das heißt, man muss sich auch darauf einstellen, dass man Amerikanern oder Chinesen anders gegenüber auftritt.“ Es gelte das Prinzip „know your audience“. Auch auf wirtschaftliches Verständnis legt der Unternehmensjurist wert. Womit verdient eBay sein Geld? Was sind die Pläne für die nächsten drei Jahre? Dieser Kontext muss bei Entscheidungen berücksichtigt werden. Außerdem müssten neue Mitarbeiter in der Lage sein, mit anderen Menschen im Unternehmen gute Beziehungen aufzubauen. „Schließlich arbeiten wir auch mit Tax, Accounting oder Controlling zusammen“, sagt Kuhla.
Inzwischen zählt das Delta
Lange wurde von Rechtsabteilungen der „T-Shaped-Lawyer“ gesucht. Die vertikale Linie des T steht dabei für tiefe juristische Fachkenntnisse. Die horizontale Linie bezieht sich auf begrenztes Zusatzwissen in angrenzenden Bereichen. Inzwischen setzt sich allerdings zunehmend das Delta-Modell durch. Es hat seinen Namen vom griechischen Buchstaben Δ, der wie ein Dreieck geformt ist. Die drei Seiten stehen für gleichwertige Kompetenzbereiche: Recht („Practice“), Prozesse und Technologien („Process“) und Kommunikation und Kooperation („People“). Ausgangspunkt war die Erkenntnis, dass das klassische Kompetenzverständnis – stark fokussiert auf Fachkenntnis – die tatsächliche Arbeit von Juristinnen und Juristen nicht mehr abbildet. Skill-based Hiring nimmt die neuen Anforderungen ernst. Es geht darum, nicht nur auf Noten zu schauen. Denn gute Noten zeigen zwar Fachwissen, sagen aber wenig über praktische oder soziale Fähigkeiten aus. Außerdem führen klassische Auswahlkriterien wie Examensnoten, bekannte Universitäten oder lückenlose Lebensläufe dazu, dass möglicherweise eine soziale Auslese stattfindet. So entsteht eine homogene Gruppe von Mitarbeitenden. Wenn man stattdessen auf konkrete Fähigkeiten achtet, werden diese Nachteile kleiner. Entscheidend ist dann, was jemand wirklich kann. Das sorgt dafür, dass mehr Menschen mit ungewöhnlichen Lebensläufen eine Chance bekommen. Davon profitieren auch Unternehmen: Teams mit verschiedenen Hintergründen treffen oft bessere Entscheidungen, erkennen Risiken schneller und sind kreativer.
Blind Recruiting und STAR-Modell
Eine Methode, diese Ziele zu erreichen, ist das Blind Recruiting. In den 1970er- und 1980er-Jahren experimentierten Orchester in den USA damit, Bewerber und Bewerberinnen hinter einem Vorhang vorspielen zu lassen. Die Auswahlentscheidungen sollten ausschließlich auf der Leistung basieren. Diese Praxis führte nachweislich zu einem höheren Anteil von Frauen in den Orchestern. Vor diesem Hintergrund entwickelte sich Blind Recruiting als Reaktion auf Benachteiligungen im Bewerbungsprozess. Schrittweise wurde die Methode für verschiedenste Bereiche angepasst und hat sich inzwischen als ergänzendes Instrument in Auswahlprozessen etabliert.
Ein Instrument, das ebenfalls in diesem Zusammenhang an Bedeutung gewinnt, ist das sogenannte STAR-Modell. Es dient dazu, Kompetenzen im Interview nicht abstrakt, son-dern anhand konkreten Verhaltens zu erfassen. STAR steht für Situation, Task, Action und Result – also Ausgangslage, Aufgabe, Vorgehen und Ergebnis. Bewerber beschreiben entlang dieser Struktur, wie sie mit bestimmten Herausforderungen umgehen und diese bewältigen. Für Rechtsabteilungen kann sich dadurch die Vergleichbarkeit von Kandidaten erhöhen. Statt auf allgemeine Aussagen oder den persönlichen Eindruck abzustellen, werden Antworten entlang klarer Kriterien bewertet. Gleichzeitig strukturiert das Modell den Interviewprozess. Das wiederum führt zu belastbareren Einstellungsentscheidungen.
Return of the Soft Skills
Anna Halmer, Deputy General Counsel bei Delivery Hero, bestätigt, dass es für Bewerber auf dem Stellenmarkt schwieriger geworden ist. „Wir haben eine rasante Entwicklung bei der KI“, sagt die Unternehmensjuristin. In Unternehmen sei die Erwartung groß, dass mit KI die Arbeit deutlich effizienter werde. Gebraucht würden nun Menschen, die die Transformation mitgingen, die lernbereit und interessiert seien. Als internationales Unternehmen profitiert Delivery Hero von einem globalen Hiringpool. Insgesamt werden nur wenige Juristen gebraucht, die sich mit typisch deutschen rechtlichen Themen beschäftigen. M&A, Wettbewerbsrecht, Compliance oder Gesellschaftsrecht können größtenteils mit internationalen Juristen abgedeckt werden. „Die Globalisierung wird in der Hinsicht immer wichtiger. Denn KI kann auch helfen, die Bearbeitung von Fällen durch nichtdeutsche Juristen zu erleichtern“, stellt Halmer fest. Nicht in jedem, aber eben in vielen Fällen.
Für die deutschen Absolventen bedeutet diese Globalisierung noch mehr Konkurrenz. Aus Sicht von Anna Halmer ist das nicht trivial, weil die Juristinnen und Juristen im Ausland durchschnittlich sehr viel jünger ins Berufsleben starten. „So können sie schon praktische Erfahrungen sammeln, während bei uns die Studenten noch mit dem römischen Recht beschäftigt sind“, sagt die Unternehmensjuristin.
Der Markt ist eher schwerer geworden für Bewerber.
Dr. Tilmann Kuhla,
Legal Director,
eBay Deutschland
Lernbereitschaft und agiles Mindset
Die neue Arbeitswelt wirkt sich auch auf den Bewerbungsprozess bei Delivery Hero aus. Bei Führungspositionen sind inzwischen ganz unterschiedliche Stakeholder im Unternehmen in den Interviewprozess involviert, um möglichst unterschiedliche Perspektiven abzubilden. Geprüft wird fachliche Kompetenz, aber auch, ob es menschlich passt. „Denn mit diesen Personen muss man schließlich später zusammenarbeiten“, betont Halmer. Die Bereitschaft für den Adaptionsprozess sei wichtig. Das heißt, die Arbeit zu optimieren, effizienter zu werden, die Metaebene einzunehmen. „Ein agiles Mindset ist in unserem Unternehmen sowieso sinnvoll. Das hat auch etwas mit der Industrie zu tun, in der wir uns bewegen, die insgesamt schon schneller ist als andere Wirtschaftsbereiche“, sagt Halmer. „Jetzt haben wir aber noch zusätzlich die KI als Treiber.“
Von den jungen Juristinnen und Juristen sei jetzt auch Eigeninitiative gefragt, sich diese zusätzlichen Kenntnisse anzueignen. Der Job werde durch die Veränderungen auch immer interessanter, strategischer. „Über die Arbeit mit KPIs und Zahlen nähern wir uns auch anderen Abteilungen an, die das schon viel länger gewohnt sind“, sagt Halmer. „Das Problem für diese Generation ist, dass die universitäre Ausbildung von Juristen komplett aus der Zeit gefallen ist.“ Das betriebswirtschaftliche Wissen, das im Jurastudium vermittelt werde, sei lächerlich gering. Auch sonst fehlt es bei Kommunikation, Projektmanagement oder auch Sprache – Englisch sei wichtiger denn je. „Das sind alles Punkte, die früher Softskills genannt wurden.“ Aber genau diese Fähigkeiten rücken in den Vordergrund. Sie sind es, mit denen sich Bewerber dann abgrenzen können.
Tilmann Kuhla glaubt nicht, dass die künstliche Intelligenz Juristen verdrängen wird. Auch auf den Junior-Positionen würden immer noch Menschen gebraucht. Ohne Ausbildung gebe es später schließlich keine Seniors, von deren Erfahrung das Unternehmen profitieren könne. „Da gilt für mich das Prinzip: Juristen werden nicht von der KI ersetzt, sondern von anderen Juristen, die KI einsetzen.“ Sich damit nicht zu beschäftigen, sei, als würde man einen Marathon barfuß laufen und alle anderen haben Top-Sportschuhe an. „Es ist wichtig, sich jetzt fortzubilden und bei der Arbeit immer wieder zu schauen, was man noch vereinfachen, schneller bearbeiten kann“, sagt Kuhla.
Henning Zander
