Als Jörn Trögel vor 18 Jahren in der Rechtsabteilung der TÜV Rheinland AG begann, gab es dort gerade einmal drei Juristen. Die Abteilung beschäftigte sich im Wesentlichen mit Governance-Themen. „Um ehrlich zu sein, hatten die Leute Angst, zu uns zu kommen, weil sie dachten, dass wir eh zu allem nein sagen“, erinnert sich Trögel, heute Global Director Legal für die Unternehmensbereiche Products & Service Functions und Regional Officer Legal & Compliance Germany. „Aber schon damals hat sich das gewandelt, mit meinen Kollegen, die aus sehr serviceorientierten Unternehmen und Kanzleien kamen.“ Heute zählt der Bereich global mehr als 50 Mitarbeitende. Die Rolle der Juristinnen und Juristen im Unternehmen hat sich grundlegend verändert. „Wir sind nicht mehr nur Bodenpersonal“, sagt Trögel, „sondern sitzen als Copilot im Cockpit. Wir sollen mitmachen, uns einbringen, unseren Input geben, Strategien mitentwickeln.“ Angetrieben von einem beispiellosen Wandel des wirtschaftlichen, regulatorischen und technologischen Umfelds, vollzieht sich eine stille Revolution: die Rechtsabteilung wird zum internen Inkubator für Innovation. Immer öfter erwartet das Business, dass Unternehmensjuristinnen und Juristen sich einbringen, Ideen entwickeln und Strategien formulieren, Prozesse neu definieren und neue Technologien nutzen. Wie kann sie ihr Wissen über Daten, IP und Regulierung nutzen, um kommerzielle Chancen zu identifizieren und neue Geschäftsmodelle zu entwickeln? Wie muss sich dafür die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen ändern und welche neuen Kompetenzen braucht das Juristen-Team? Gerade die zunehmende Regulierung mache den strategischen Blick aus der Rechtsabteilung heraus immer wichtiger, sagt Jörn Trögel. Ein Beispiel dafür ist die EU KI-Verordnung, die die Nutzung von Künstlicher Intelligenz regelt. Für Unternehmen bedeutet das: Sie müssen frühzeitig prüfen, unter welche Kategorie die künstliche Intelligenz fällt, die sie nutzen oder gar selbst entwickeln wollen. „Wenn wir KI als Dienstleister anbieten wollen, ist es wichtig, ob wir uns im Bereich der Hochrisiko-KI bewegen, der besonders stark reguliert ist und eine Vielzahl an technischen, sicherheitsrelevanten und organisatorischen Pflichten zur Folge hätte“, erklärt Trögel. „Oder können wir ähnliche Dienstleistungen anbieten, ohne gleich in diese Kategorie zu fallen.“ Damit Innovationen rechtssicher umgesetzt werden können, plädiert Trögel für eine frühe Einbindung der Juristinnen und Juristen in Projekte. Nur so ließen sich Fehlentwicklungen verhindern. „IT-Projekte haben eine bestimmte Vorlaufzeit“, sagt er. „Es ist nicht sinnvoll, wenn eine KI über Monate trainiert wird, nur damit wir dann als Rechtsabteilung sagen müssen, dass das so nicht funktioniert.“ Entscheidend sei daher die enge Zusammenarbeit zwischen Recht, IT, Datenschutz, Strategie und operativen Bereichen. Ein wichtiger Schritt war für den TÜV-Rheinland der Aufbau einer eigenen Einheit für Legal Operations. Sie kümmert sich um Prozesse, Tools und Effizienzsteigerung in der Rechtsabteilung – Themen, die laut Jörn Trögel im Tagesgeschäft oft zu kurz kommen. „Wir haben schon seit 2007 erste E-Filing-Systeme genutzt, mit FAQ-Listen gearbeitet, Checklisten und Standard-Templates. Aber irgendwann stößt man an die Grenzen, denn das sind Dinge, die immer hinter der täglichen Beratung zurückstecken müssen.“ Mit Legal Operations treibt sein Team nun eigene Digitalprojekte voran. Dazu zählen eine Compliance App und eine Legal App, über die Mitarbeitende Checklisten, Schulungen und Bots nutzen können. „Wir haben schon früh versucht, Bots aufzusetzen und zuerst auf externe Anbieter gesetzt“, erzählt Trögel. „Das hat aber nicht gut funktioniert. Inzwischen haben wir eigene Bots, etwa für die Beantwortung von allgemeinen Fragen zu Vertraulichkeitsvereinbarungen (NDAs). In Kürze soll zusätzlich ein Bot zur Prüfung von NDAs zur Verfügung gestellt werden, der sich aktuell in der finalen Testphase befindet.“Außerdem befindet sich ein Compliance-Bot kurz vor dem Roll-out. Er soll Mitarbeitern dabei helfen, einschätzen zu können, welche Geschenke und Einladungen sie annehmen dürfen. „Das nächste Ziel ist ein Riskmanagement-Bot, der kritische Punkte in Verträgen anmerken soll.“ Die neuen Systeme sollen auch Nichtjuristinnen und -juristen befähigen, Vorprüfungen selbstständig durchzuführen.
Es geht vor allem darum, geeignete Use Cases zu identifizieren und dort Mehrwert zu schaffen, wo große Datenmengen oder wiederkehrende Aufgaben anfallen.
Dr. Stephan Wolke,
Head of IP und CEO,
thyssenkrupp Intellectual Property GmbH
Dieselbe Arbeit mit der Hälfte des Teams
„Im Augenblick herrscht noch Goldgräber-Stimmung“, sagt Jörn Trögel. „Aber irgendwann wird wohl die Frage aus dem Business kommen, wo der Mehrwert ist.“ Es seien viel Geld investiert und Tools angeschafft worden. Über kurz oder lang werde sich das auch auf die Beschäftigung auswirken. „Wir wissen von großen Kanzleien, dass immer weniger Junior Associates gebraucht werden, weil KI deren Arbeit inzwischen mitübernehmen kann“, merkt Trögel an. „Diesen Weg werden wir wohl auch in den Rechtsabteilungen sehen. Ich möchte, dass meine Kolleginnen und Kollegen schon jetzt gut in KI-Themen geschult sind, auch um dem Unternehmen weiterhin einen spürbaren Mehrwert zu bieten.“ Trögel geht davon aus, dass die Qualität der KI immer besser wird. „Dann werden Rechtsabteilungen voraussichtlich in den kommenden Jahren die Frage gestellt bekommen, ob man dieselben Leistungen nicht mit der Hälfte des Teams hinbekommt.“ Je früher man damit anfange, sich mit dem Thema zu befassen, desto besser. „Juristinnen und Juristen müssen in Zukunft noch flexibler, agiler und offener für Veränderungen sein.“ Dies werde sich zu einer Kernkompetenz entwickeln. Künstliche Intelligenz ist derzeit einer der entscheidenden Treiber für Innovation. Die thyssenkrupp Intellectual Property GmbH hat eine KI-gestützte IP-Strategie entwickelt, um die Patent- und Forschungslandschaft systematisch zu analysieren und potenzielle „White Spaces“ zu identifizieren. Auf dieser Grundlage lassen sich auch technologische Entwicklungen und Trends frühzeitig erkennen. Als zentraler IP-Dienstleister innerhalb des thyssenkrupp-Konzerns unterstützt das Unternehmen die Geschäftsbereiche mit IP-Services – von der Recherche über Datenanalysen bis hin zur strategischen Beratung und Rechtsberatung. „Eines unserer Kernthemen ist die klassische Patentrecherche, aber ebenso die strategische Unterstützung durch Datenauswertung. Im besten Fall können wir damit Innovationsprozesse gezielt stimulieren“, erklärt Stephan Ising, Head of IP Strategy & Research bei thyssenkrupp Intellectual Property GmbH.
„Unser Auftrag besteht darin, durch den gezielten Einsatz von KI die Effizienz unserer IP-Prozesse zu steigern“, erklärt Stephan Ising. „Die bisherigen Erfahrungen sind dabei unterschiedlich: Manche Anwender berichten, dass sie zwar nicht unbedingt schneller, dafür aber noch präziser und qualitativ hochwertiger arbeiten.“ Einmal im Jahr kommt die gesamte IP-Community von thyssenkrupp zusammen – dazu zählen auch Vertreter aus Vertrieb und Entwicklung. „In diesem Rahmen stellen wir neue Optionen vor, fördern Methodenkompetenz und zeigen praxisnahe Anwendungsmöglichkeiten auf. Besonders freuen wir uns, wenn daraus konkrete Use Cases im Business entstehen“, so Ising. Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz erfolgt dabei in zwei Richtungen: IP for AI und AI for IP. Während der erste Ansatz darauf abzielt, eigene Entwicklungen im Bereich künstlicher Intelligenz durch Schutzrechte abzusichern, konzentriert sich der zweite darauf, KI gezielt in den IP-Prozessen einzusetzen. „Es geht vor allem darum, geeignete Use Cases zu identifizieren und dort Mehrwert zu schaffen, wo große Datenmengen oder wiederkehrende Aufgaben anfallen“, erläutert Dr. Stephan Wolke, Head of IP und CEO der thyssenkrupp Intellectual Property GmbH. Aktuell liegt der Fokus insbesondere auf Prozessen mit hohem Volumen – zum Beispiel bei der Erstellung von Patentanmeldungen. Hier kann KI unterstützen, die formalen Anforderungen des Arbeitnehmererfindungsgesetzes effizienter zu erfüllen und die Ausarbeitung zu beschleunigen. „Unsere Ingenieurinnen und Ingenieure sollen sich auf die technische Idee konzentrieren können – die KI hilft dabei, die Beschreibung und Formulierung zu erleichtern“, so Dr. Wolke.
Das Unternehmen hat inzwischen einen internen „Knowledge Container“ aufgebaut – einen zentralen Wissensspeicher, aus dem die KI relevante Informationen extrahieren kann.
„Unser Ziel ist es zu erkennen, welche technischen Gebiete bereits gut erschlossen sind und wo sich mögliche Engpässe oder neue Chancen ergeben“, erklärt Stephan Ising. Ein aktueller Schwerpunkt liegt auf der Vektorisierung von Patentdaten: Durch die Umwandlung von Texten in numerische Datenpunkte lassen sich Patente visuell abbilden und ihre inhaltliche Nähe zueinander grafisch darstellen. Auf diese Weise können auch sogenannte White Spaces – also bislang unerschlossene Innovationsfelder – identifiziert werden. „Wir erproben diesen Ansatz derzeit in einer Testphase, um die Potenziale für unsere strategische IP-Planung noch besser zu nutzen“, ergänzt Ising.
Das Chief Digital Office soll Innovationen in die Rechtsabteilung bringen.
Ziel ist es, dass wir das volle rechtlich mögliche Technologie-Potenzial nutzen.
Melanie Künzel-Wieczorek,
Leiterin des Chief Digital Office und des Contract Centers in der Rechtsabteilung,
Bayer AG
Innovation als Kernauftrag
Melanie Künzel-Wieczorek ist Leiterin des Chief Digital Office und des Contract Centers in der Rechtsabteilung der Bayer AG. Der Wandel der Rechtsabteilung ist quasi die Kernaufgabe der Unternehmensjuristin. „Das Chief Digital Office soll Innovationen in die Rechtsabteilung bringen. Ziel ist es, dass wir das volle rechtlich mögliche Technologie-Potenzial nutzen“, sagt Künzel-Wieczorek. Sie sucht mit ihrem Team nach neuen Tools und prüft, ob die alten Tools noch passen. Wo kann KI eingesetzt werden, wo können digital unterstützte Prozesse etabliert oder neu gedacht werden, wo kann Automatisierung zum Einsatz kommen? Dabei ist das Team nicht nur beratend tätig, sondern auch für die Umsetzung gemeinsam mit der IT-Funktion zuständig. Elf Menschen gehören zum Team, alle sind aber noch weiter operativ in unterschiedlichen Bereichen der Rechtsabteilung tätig. „Das hilft, wenn es darum geht, Lösungen praktisch einschätzen zu können und Anforderungen definieren zu können“, stellt Künzel-Wieczorek fest. „Die neue Rolle der Rechtsabteilung auch als Ideengeber nehme ich sehr stark wahr“, sagt die Juristin. „Wir arbeiten schon lange nicht mehr nur reaktiv, sondern geben auch selbst Impulse. Das ist auch Teil unserer Firmenkultur.“ Dynamic Shared Ownership wird dieser Ansatz von Bayer-CEO Bill Anderson genannt. „Das heißt, jeder soll sich auch selbst als Owner des Unternehmens verstehen. Teams sollen fachübergreifend zusammenarbeiten, dort, wo es sinnvoll ist“, beschreibt Künzel-Wieczorek das Konzept. „Wir arbeiten bei sehr vielen Projekten zusammen mit unserem Business und gestalten mit: nicht nur rechtlich, sondern auch technologisch, strategisch, kulturell.“ Zentrales Thema ist künstliche Intelligenz. „Wir haben schon ein sehr hohes Maß an Digitalisierung in unserer Rechtsabteilung, wollen aber noch viel mehr erreichen. Der nächste Schritt ist der zu Agentic AI“, sagt Künzel-Wieczorek. „Wie können wir künstliche Intelligenz in unseren Prozessen einsetzen, um auch komplexere Aufgaben zu bewältigen?“ Dafür müssen Bots und Agenten zu bestimmten Zwecken entwickelt werden. Zu Künzel-Wieczoreks Team gehören wegen dieser Aufgaben neben Juristen und ITlern auch Menschen mit zum Beispiel wirtschaftswissenschaftlichem, technischem oder naturwissenschaftlichem Hintergrund.
Zuletzt hat die Juristin gemeinsam mit ihrem Team ein Projekt umgesetzt, das darauf abzielte, das Fachwissen der zahlreichen verschiedenen Legal-Teams bei Bayer zentral verfügbar zu machen. Bislang war dieses Wissen lediglich auf unterschiedlichen Sharepoints oder anderen Datenquellen verteilt gespeichert. Viele davon seien auch nicht sonderlich geordnet, sagt die Juristin. „Jetzt haben wir eine Bot-Technologie gemeinsam mit unserer IT entwickelt, die auch mit solchen unsortierten, großen Sharepoints und Inhalten in ganz unterschiedlichen Formaten zurechtkommt.“ Der Bot findet nun die richtigen Dokumente, beantwortet Fragen und stellt auch noch den Link zur Quelle zur Verfügung – egal, wo die Dokumente liegen. Für Künzel-Wieczorek ist die rechtliche Expertise und Erfahrung immer noch die wichtigste Fähigkeit von Unternehmensjuristinnen und Juristen. Juristische Präzision bleibe notwendig, selbst wenn KI einbezogen werde. Erst recht, da es ja immer noch und immer wieder zu Halluzinationen komme.
Zum Bedarf einer juristischen Kompetenz sei in den vergangenen Jahren allerdings zusätzlich die technologische Kompetenz hinzugekommen. „Das erfordert eine gewisse Anpassungsfähigkeit. Man muss offen sein für neue Rollen, Prozesse und Denk- und Arbeitsweisen“, sagt Künzel-Wieczorek. „Ich selbst bin klassisch als Rechtsanwältin gestartet, habe dann die Verantwortung für das Contract Center übernommen, was bereits digitalisiert, aber immer noch stark juristisch geprägt ist. Nun muss ich als Chief Digital Officer in der Rechtsabteilung noch einmal komplett anders denken und agieren.“ Zudem sei die Kollaboration in interdisziplinären Teams noch wichtiger geworden, sowie ein tiefes Verständnis für das Business, um gemeinsam und effizient an einem Ziel zu arbeiten.
Fluch und Segen der grünen Wiese
In der Startup-Szene gibt es den schönen Spruch, dass man manchmal rennen muss, bevor man laufen kann. Ein wenig gilt das auch für die Rechtsabteilung in so jungen Unternehmen. Hier ist Innovation von Anfang Teil der DNA. Pia Greuner wurde 2021 General Counsel des Unternehmens Air Up. Nur zwei Jahre, nachdem das Unternehmen das erste Produkt auf den Markt gebracht hatte. „In einem so jungen Unternehmen kann es sein, dass die kleinsten Aufgaben sehr viel Aufwand bedeuten“, sagt Greuner. „Es gibt eben noch kein Template, das sich bewährt hat. Man kann nicht sagen, solange wir nichts Besseres haben, nehmen wir das, weil es auch funktioniert.“ Es gebe keinen Safe-Space, alles passiere auf der freien Fläche. „Man muss also priorisieren und pragmatische Lösungen finden, es gibt keine Zeit für Perfektion“, sagt Greuner. „Das ist Fluch und Segen zugleich.“ Derzeit beschäftigt sich die Rechtsabteilung insbesondere mit Sprachmodellen wie ChatGPT und Gemini. „Sie machen die Recherche effizienter. Es bleiben aber auch Restrisiken, ich kann mich nicht auf Ergebnisse verlassen“, sagt Greuner. Die Juristinnen und Juristen sind dabei eng in das Unternehmen eingebunden, das versucht, bei technischen Entwicklungen immer mit vorne dabei zu sein. Anders als in bereits etablierten Unternehmen müssen Ideen schnell realisiert werden und Geld einbringen. Zwischen Idee und Umsetzung dürfen nicht Jahre liegen, da geht es vielmehr um Monate. „Alles, was wir tun, muss aktionsorientiert sein. Und ich muss verstehen, welchen Impact meine Entscheidungen auf das Business haben.“ Der alte Spruch des „Iudex non calculat“ stimme nicht. „Auch als Juristin muss ich rechnen und die Auswirkungen von Entscheidungen überblicken können“, sagt Greuner. Grundlage sei dafür auch Führung. Wie man ins Team hineinwirke, damit jeder seine Fähigkeiten optimal ausleben könne. Die ersten Jahre seien sehr aufwendig gewesen. „Aber wenn man ständig zur Innovation gezwungen wird, dann bleibt auch der Geist offen“, sagt Greuner. „Unsere Routine ist es, immer wieder neu zu denken.“
■ Henning Zander
