▶ Die Rechtsabteilung bremst aus. Diesen Vorwurf hört man immer wieder und auch Dr. Carsten Siebert, Head of Group Legal bei der Huelsenberg Holding, kennt ihn. „Tatsächlich dauert es manchmal länger“, sagt Siebert. „Im einfachen Tagesgeschäft ist die Rechtsfrage zwar meist nicht wirklich kompliziert. Wir haben aber viele Nachfragen zu Tatsachen. Diese Rückfragen bremsen aus.“ Wenn es Probleme gibt, ist meist in den Prozessen vorher schon etwas nicht gut gelaufen. Siebert erklärt das anhand eines einfachen Beispiels: „Wenn ich für einen Kunden ein Haus bauen soll, dann braucht dieser Kunde auch ein Grundstück, sonst kann man nicht mit der Arbeit anfangen.“ Gibt es kein Grundstück, fangen die rechtlichen Probleme an. Aber im Kern gilt: Wäre schon vorher klar gewesen, dass es kein Grundstück gibt, hätte man den Vertrag wahrscheinlich gar nicht so abgeschlossen. Mit einer rechtlichen Fragestellung konfrontiert, hat die Rechtsabteilung im Wesentlichen zwei Optionen. Option eins: Sie kann die Frage lösen und sich dann dem nächsten Auftrag widmen. Dann aber besteht die Gefahr, dass nur wenige Zeit später dasselbe Thema wieder auf dem Tisch liegt. Die Rechtsabteilung kann aber, und das ist die zweite Option, tiefer gehen. Das dahinterstehende Problem identifizieren und gegenüber der Geschäftsführung ansprechen. Dafür ist es wichtig, die Rolle der Rechtsabteilung bei der Unternehmensgovernance zu klären. Wie weit reichen Kompetenzen? Wie grenzt sich die Rechtsabteilung gegenüber anderen Abteilungen mit rechtlichen Funktionen ab, etwa Compliance, Risk Management und Internal Audit?
Wir sind nicht den ganzen Tag mit Rechtsfragen beschäftigt. Wir begleiten und fördern Entschließungsprozesse.
Isabelle von Bieberstein,
Head of Legal, Alstria
Das Ende der Klauselfeuerwehr
„Governance bedeutet aus meiner Sicht, dass ich zum einen den Raum gebe, überhaupt Entscheidungen treffen zu können“, sagt Carsten Siebert. „Aber dass ich gleichzeitig auch Verantwortung für die Entscheidungen einfordere.“ Die Rechtsabteilung könne sich hier positiv einbringen. „Die Rechtsabteilung als Freigabeinstanz zu nutzen, verschenkt das Potenzial“, stellt der Head of Legal fest. In großen Konzernen habe das früher funktioniert. Mit eingespielten Prozessen, an deren Ende nur noch ein Jurist den Vertrag abnickte. Längst reiche das nicht mehr aus. Governance heiße, auch Risiken abzuschätzen. „Der Vertrag über den Kauf von 500 Bleistiften und über 500.000 Bleistifte ist der gleiche. Aber muss ich den über 500 Bleistifte wirklich von der Rechtsabteilung prüfen lassen?“, fragt Siebert. „Es gibt gerade die Neigung, dass gesagt wird, die haben doch jetzt KI, da können die das kurz klären.“ Ein derzeit aktuelles Governance-Problem in Unternehmen entsteht, wenn Mitarbeiter KI-Anwendungen nutzen, ohne dass dafür klare Regeln bestehen. Mitunter kann dies dazu führen, dass sich eine Art „Schatten-KI“ etabliert: Ein Wildwuchs an Lizenzen, Modellen und Anwendungsszenarien, der vom Unternehmen kaum noch kontrolliert werden kann – oft unter der Nutzung von privaten Accounts für berufliche Aufgaben. Unsicherheit über neuere Vorgaben wie die KI-Verordnung der EU verstärkt dieses Problem. In einer solchen Situation kann und sollte die Rechtsabteilung gemeinsam mit der IT und dem Datenschutz klare Regeln für den Einsatz von KI festlegen: Welche Anwendungen erlaubt sind, welche Daten verarbeitet werden dürfen und wann eine rechtliche Prüfung durch die Rechtsabteilung erforderlich ist. „Die Rechtsabteilung muss sich als guter Ratgeber einbringen“, sagt Carsten Siebert. „Wir sollten also auch Ideen formulieren, wie die Dinge besser laufen können, Prozesse besser funktionieren.“ Dafür müsse die Rechtsabteilung Entscheidungslogiken dokumentieren: Warum stehen wir an diesem Punkt und warum sprechen wir über diese Fragen? Governance-Lücken müssten adressiert und Entscheidungsräume geöffnet werden. „Wir müssen dabei helfen, Prozesse so aufzubauen, dass wir möglichst wenig Einzelfragen bekommen“, sagt Siebert. Das erfordert auch ein Umdenken beim Business: Dieses müsse die Rechtsabteilung früh in Entscheidungen einbinden. „Wir müssen weg von der Genehmigungsinstanz und Klauselfeuerwehr hin zum Sparringspartner für Lösungen.“
Das Ideal des Lawyer-Statesman
Zur Einordnung der Rechtsabteilung in die Governance-Strukturen eignet sich das Three Lines Model. Die First Line umfasst die operative Geschäftsführung und die Fachbereiche. Sie ist dafür verantwortlich, die Geschäftsziele zu erreichen und die damit verbundenen Risiken direkt zu steuern. Die Second Line unterstützt, überwacht und strukturiert das Risikomanagement der ersten Linie. Sie legt Leitlinien fest, überwacht die Regeleinhaltung und stellt die Konformität des operativen Geschäfts sicher. Die Third Line erbringt unabhängige, objektive Prüfungs- und Beratungsleistungen bezüglich der Wirksamkeit der gesamten Governance-Architektur. Die Rechtsabteilung nimmt in diesem Modell eine hybride Stellung ein. Als beratender Partner des Managements bei Transaktionen, Vertragsverhandlungen und Strategieentwicklungen agiert sie an der Schnittstelle zur First Line. Gleichzeitig bildet sie als Überwachungsinstanz für Rechtsrisiken, Erstellerin von Richtlinien und Schnittstelle zu Regulierungsbehörden einen Pfeiler der Second Line. Wird diese Doppelfunktion organisatorisch nicht klar getrennt, können Probleme entstehen. Die Rechtsabteilung würde eigene Entscheidungen selbst kontrollieren oder könnte ihre Kontrollaufgaben zugunsten des Geschäftserfolgs vernachlässigen.
Schon 2016 hat der ehemalige General Counsel von General Electric, Ben W. Heineman Jr., in seinem Buch „The Inside Counsel Revolution“ das Spannungsfeld beschrieben, in dem sich Unternehmensjuristen bewegen. Sie sind gleichzeitig Partner des Business und Wächter über die Unternehmensintegrität. Heineman bezeichnete diesen Konflikt als „Partner-Guardian-Tension“. Die eine Seite der Doppelfunktion verlange vom Unternehmensjuristen, ein proaktiver Partner des Managements zu sein. Dies erfordert, betriebswirtschaftliche Ziele zu verstehen, Risiken in einem unternehmerischen Kontext zu bewerten und Lösungswege aufzuzeigen, die nachhaltige Wertschöpfung ermöglichen. In der zweiten Funktion, der des Wächters, sollen In-house Counsel dafür sorgen, dass Gesetze, interne Richtlinien und ethische Grundsätze im Unternehmen umgesetzt werden. Insbesondere General Counsel müssen sich in diesem Kontext ihre Unabhängigkeit bewahren, Fehlentwicklungen oder Rechtsverstöße gegenüber der Unternehmensspitze benennen und dagegenwirken. Heineman sieht hier als Ideal den „Lawyer-Statesman“. Dieser zeichnet sich dadurch aus, dass er strategische Weichenstellungen nicht nur rechtlich prüft („Ist es legal?“), sondern auch die Governance-Frage stellt: „Ist es richtig?“.
Die Rechtsabteilung als Freigabeinstanz zu nutzen, verschenkt das Potenzial.
Dr. Carsten Siebert,
Head of Group Legal, Huelsenberg Holding
Mehr Zuständigkeiten, weniger Budget
Auch empirische Daten zeigen, dass Rechtsabteilungen zunehmend in Governance-Fragen eingebunden sind. In einer Umfrage der US-amerikanischen Association of Corporate Counsel (ACC) unter Chief Legal Officers aus dem Jahr 2024 verantworteten rund 58 Prozent der Umfrageteilnehmer neben Legal mindestens drei weitere Unternehmensbereiche. Dazu gehörten vor allem Compliance, Datenschutz und ESG, teilweise auch Cybersecurity oder Kommunikation. Knapp 75 Prozent berichteten direkt an den CEO. Sie haben also in der Regel direkten Zugang zur obersten Entscheidungsebene.
Mit dem wachsenden Aufgabenbereich verändern sich auch die Erwartungen an die Leitung der Rechtsabteilung. 38 Prozent der befragten CLOs gaben an, dass ihr CEO von ihnen ein stärkeres Verständnis des Geschäfts und der jeweiligen Branche erwartet. 28 Prozent nannten höhere Anforderungen an ihre Führungskompetenz, 24 Prozent an ihr Finanzwissen. Gefragt ist damit zunehmend ein Profil, das über klassische juristische Fachkenntnisse hinausgeht. Der CLO soll rechtliche Risiken nicht nur erkennen und bewerten, sondern zugleich die wirtschaftlichen Zusammenhänge verstehen, in denen diese Risiken entstehen. Die größere Verantwortung geht jedoch nicht automatisch mit zusätzlichen Ressourcen einher. 59 Prozent der befragten Chief Legal Officers berichteten von einer gestiegenen Arbeitsbelastung. Gleichzeitig waren 42 Prozent der Rechtsabteilungen mit Vorgaben zur Kostensenkung konfrontiert. Entsprechend nannten 40 Prozent die Steigerung der operativen Effizienz als wichtigste strategische Priorität. Für die Corporate Governance entsteht daraus ein Spannungsfeld: Die Rechtsabteilung übernimmt mehr Verantwortung für unternehmensweite Risiken und Kontrollthemen, muss diese Aufgaben aber unter zunehmendem Kosten- und Effizienzdruck erfüllen.
Governance in der Transformationsphase
Das Immobilienunternehmen alstria befindet sich derzeit in der Transformation. Früher als Aktiengesellschaft im MDAX gelistet, ist das Unternehmen jetzt in privater Trägerschaft. In dem ursprünglichen alstria-Konzern werden weiterhin die Immobilien gehalten. Daneben gibt es heute eine Beratungsgesellschaft, die sich als Service-Unternehmen unter anderem um die rechtlichen Fragen kümmert. „Als börsennotierte Aktiengesellschaft hatten wir stark ausformulierte Prozesse“, erzählt Head of Legal Isabelle von Bieberstein. Mit der neuen Struktur müssen sich auch die Aufgaben neu sortieren. In der Rechtsabteilung arbeiten derzeit sechs Personen. Im Unternehmen nimmt sie bei der Corporate Governance eine zentrale Funktion ein. „Hier wird die Macht ausgesteuert: Was darf der Aufsichtsrat, was darf der Vorstand, wie funktionieren die Ebenen darunter“, sagt von Bieberstein.
Die Compliance war früher an einer anderen Stelle angesiedelt, wird jetzt aber auch von der Rechtsabteilung mit übernommen. „Die Compliance mit in die Rechtsabteilung zu holen, ist derzeit sinnvoll. Es geht um Regelbefolgung und Regelsetzung. Das sind Themen, mit denen wir uns ständig befassen“, erklärt von Bieberstein. Für den Compliance Officer gibt es eine Reporting-Linie direkt an die Geschäftsführung. Für den Fall, dass innerhalb seiner Abteilung etwas vorfallen sollte, gibt es Reporting-Wege ohne Einbindung der Rechtsabteilung. Das Risikomanagement ist bei der Rechnungslegung angesiedelt. Quartalsweise treffen sich die Verantwortlichen aus den unterschiedlichen Abteilungen und stellen mögliche Risiken in ihren Bereichen vor. Das Internal Audit wird einmal im Jahr an eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft abgegeben. „Wir sind nicht den ganzen Tag mit Rechtsfragen beschäftigt. Wir begleiten und fördern Entschließungsprozesse“, sagt von Bieberstein. „Wir erkennen Risiken und versuchen sie zu eliminieren. Das gelingt, wenn Strukturen funktionieren, die relevanten Abteilungen involviert sind und viele Aspekte mit einfließen.“ Die Rechtsabteilung sei zentraler Ansprechpartner und Verknüpfer. „Wir bringen uns ein und empfehlen an einzelnen Stellen, weitere Beteiligte einzubeziehen.“ Aus Sicht von Isabelle von Bieberstein sollten Corporate-Governance-Regeln dem ständigen Wandel unterliegen. Denn die Welt verändert sich und auch Unternehmen. „Wenn eine Idee aus einem juristischen Grund nicht funktioniert, fragen wir nach. Was steht dahinter? Welche Idee wird verfolgt?“, sagt von Bieberstein. Gemeinsam wird gebrainstormt und ein möglicher Weg skizziert. „Wir hören also nicht auf, wenn die Rechtsfrage beantwortet ist, aber das Problem selbst nicht gelöst ist. Dann wird es erst spannend und man wird Teil des Geschäftsprozesses.“ ■ Henning Zander
