Es ist leiser geworden. Nur noch selten werden agile Arbeitsmethoden auf Konferenzen präsentiert und diskutiert. Mitarbeitern Freiraum zu lassen, sich selbst zu organisieren und zu priorisieren, scheint nicht mehr dem Zeitgeist zu entsprechen. Wie auch beim Homeoffice setzen viele Unternehmen wieder verstärkt auf Kontrolle. Zurück in die Firma, klare Ansagen und Hierarchien. Das Ende der Agilität scheint eingeläutet. Oder doch nicht? Es sei ein Rollback wahrzunehmen, sagt Prof. Dr. Ayelt Komus, Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik an der Hochschule Koblenz. Denn die Wunder, die vielleicht versprochen wurden, konnte Agile nicht halten. „Agile Konzepte scheitern unter anderem an den Vorstellungen über die Form der Arbeit“, sagt Prof. Komus. „Manch einer stellt sich da ein Bullerbü mit Bällebad vor. Natürlich soll die Arbeit Spaß machen, sie benötigt aber auch sehr viel Eigendisziplin und Motivation.“ Das kontinuierliche Hinterfragen und Lernen und dann auch neues Planen seien dann gut, wenn ein Prozess nicht richtig den Griff zu bekommen sei, wenn immer wieder neue Herausforderungen auftauchten, man kreativ sein müsse. „Das ist aber nicht immer der Fall“, stellt Komus fest. Dass Agilität nicht mehr die Diskussion beherrsche, habe allerdings auch noch einen anderen Grund: „Über viele Methoden wird nicht mehr gesprochen, weil sie sich längst etabliert haben.“ Das gilt auch für die Rechtsabteilungen. Denn viele haben in den vergangenen Jahren ihre Prozesse transformiert und dabei auf agile Arbeit gesetzt. Was ist davon geblieben? Dr. Manuela Kohl, Head of Group Legal & Compliance bei TÜV AUSTRIA, verzichtet in ihrem Team weitgehend auf Zuweisung von Aufgaben und deren Kontrolle, sondern gibt einen Rahmen vor, innerhalb dessen das Team selbst über den Weg zur Zielerreichung entscheiden kann. „Agiles Arbeiten heißt für unsere Rechtsabteilung vor allem Selbstorganisation und Transparenz in der Bearbeitung von Anfragen aus der Organisation, sowohl innerhalb des Teams wie auch gegenüber der Organisation“, sagt Kohl. Ihre Aufgabe sei es, dem Team optimale Bedingungen zu verschaffen, sei es in Bezug auf Ressourcen, Informationen oder Vernetzung mit Ansprechpartnern. Die Rechtsabteilung nutzt ein Legal Tech Tool, in dem alle wesentlichen Informationen, Dokumente und Verträge eines jeden Unternehmens des Konzerns verfügbar sind. „Für unsere kleinen Legal-Tech-Projekte, wenn wir unser Tool erweitern, nutzen wir tatsächlich ein Kanban-Board, an dem der Projektstatus erkennbar ist“, sagt Manuela Kohl. Bei der Optimierung des Tools und auch der Prozesse für die internen Kunden orientiert sie sich an Legal Design Thinking. „Wir binden unsere internen Kunden bei der Entwicklung unseres Tools ein, fragen nach ihren Bedürfnissen und Prozessen und lassen sie die neuen Entwicklungen testen.“ Die Bearbeitung eingehender Anfragen beschreibt Kohl als Kanban-ähnlich. Die Rechtsabteilung arbeitet mit gemeinsamen Postfächern, je nach Themengebieten, die jeweils doppelt besetzt sind und wo für jeden anhand von Farbcodes ersichtlich ist, wer welche Anfragen zur Bearbeitung übernommen hat und wie der Status ist. „Das funktioniert nach dem Pull-Prinzip und sorgt für Transparenz“, sagt Kohl. Derzeit arbeitet das Team daran, bei der Vertragsprüfung einen Self Service anzubieten. Eine KI soll einmal den Vertrag prüfen und dem Nutzer ein verständliches Ergebnis liefern. „Auch da arbeiten wir mit Visualisierung, die beispielsweise Anpassungsbedarf in Gelb oder zu löschende Klauseln in Rot anzeigt“, sagt Kohl. Ihre Einstellung gegenüber den agilen Arbeitsmethoden habe sich nicht geändert, sagt die Juristin. „Ich habe aber durchaus die Erfahrung gemacht, dass einzelne, neu zum Team hinzustoßende Personen gerne mehr Vorgaben und Kontrolle haben, man also individualisieren muss.“ Wenn jemand aus einem stark hierarchischen Umfeld mit vielen Vorgaben und Kontrolle in ein agiles Team wechsele, müsse er oder sie erst hineinwachsen. „Man könnte sagen, dass nicht jeder sofort mit so viel Freiheit umgehen kann. Aber nach einer Weile wissen es eigentlich alle zu schätzen.“ Das Mindset sei wichtig. „Es braucht genug Offenheit und Selbstverantwortung.“ Manuela Kohl denkt, dass vor allem Transparenz verschaffende Methoden eine Zukunft haben. „Methoden und Tools, die einen Status visualisieren oder Kollaboration innerhalb und außerhalb des Teams vereinfachen, wird niemand mehr missen wollen.“
Ich denke, dass ein entspannter Umgang mit dem Werkzeugkasten an Methoden wichtig ist.
Dan-Alexander Levien,
Leiter im Zentralen Rechtsservice,
AUDI AG
Ursprünge in der Softwareentwicklung
Agilität ist ein Methodenkasten. Aber auch eine Einstellung. „In Deutschland haben wir lange Zeit geglaubt, dass die Dinge steuerbar und berechenbar sind. Wenn wir nur die richtige Formel kennen, wird schon das richtige herauskommen“, sagt Prof. Dr. Ayelt Komus von der Hochschule Koblenz. „So bauten wir Autos und vor allem entwickelten wir so Autos – deshalb dauerte ein Produktzyklus bei uns auch etwa sieben Jahre.“ Irrtümer seien in dieser Kultur zwar nicht komplett ausgeschlossen, sie seien aber im Prozess die Ausnahme. Viele Projekte sind allerdings so komplex, dass man sie erst dann in den Griff bekommt, wenn man sie in kleine Schritte unterteilt. Dieser Gedanke aus der Softwareindustrie wurde 2001 von 17 Softwareentwicklern in Utah im agilen Manifest festgehalten und dann auch auf andere Unternehmensbereiche übertragen. „Fehler sind dabei die Regel. Das Wichtige ist, aus ihnen zu lernen“, sagt Komus. Das agile Manifest definiert vier Werte und zwölf Prinzipien, die flexible, kundennahe und in kleinen, nutzbaren Schritten voranschreitende Entwicklung fördern. Es stellt Zusammenarbeit, funktionierende Ergebnisse und Anpassungsfähigkeit über starre Prozesse und Pläne. Aus diesen Leitgedanken haben sich verschiedene Methoden entwickelt, darunter Scrum und Kanban. Scrum strukturiert die Arbeit in kurze, fest definierte Zeitabschnitte („Sprints“) mit klaren Rollen und regelmäßigen Meetings, um Transparenz und schnelle Anpassung zu ermöglichen. Kanban hingegen macht den Arbeitsablauf auf einem Board sichtbar, zeigt so den Status jeder Aufgabe und wo es Engpässe gibt. Beide Methoden verfolgen dasselbe Ziel: Teams sollen eigenverantwortlich, flexibel und mit stetigem Blick auf Verbesserung arbeiten.
Agiles Arbeiten heißt für unsere Rechtsabteilung vor allem Selbstorganisation und Transparenz in der Bearbeitung von Anfragen aus der Organisation, sowohl innerhalb des Teams wie auch gegenüber der Organisation.
Dr. Manuela Kohl,
Head of Group Legal & Compliance,
TÜV AUSTRIA
Konzepte für die Rechtsabteilung anpassen
Dr. Dierk Schindler, Rechtsanwalt, Mitgründer und Vorstand des Liquid Legal Institute e.V. sowie Vice President Legal, Mobility & Legal Innovation bei der Robert Bosch GmbH, setzt dort seit rund fünfeinhalb Jahren auf agile Methoden. Sein Team betreut alle Rechtsangelegenheiten des zentralen Einkaufs und der Logistik. Ausgangspunkt ist das agile Manifest, jedoch in einer für juristische Arbeit angepassten Form. „Wenn man versucht, agile Konzepte und Methoden direkt auf die Rechtsabteilung zu übertragen, entstehen unweigerlich Probleme. Man muss Elemente von Kanban und Scrum für die Rechtsabteilung adaptieren, auf den konkreten Bedarf anpassen“, sagt Schindler. Abhängig sei dies auch vom Team und den Projekten, die bearbeitet würden. „Das jeweilige Tool oder die konkrete Methode müssen zum Team und zur Business-Realität passen. Dann funktionieren auch eine stärkere Selbstorganisation und Selbstjustierung.“ Sein Team ist in Squads unterteilt. In einem agilen Umfeld bezieht sich ein Squad auf eine kleine weitgehend selbstverwaltete Einheit, die für eine spezifische Aufgabe oder ein bestimmtes Produkt verantwortlich ist. Die Squads treffen sich dreimal in der Woche zu Meetings von etwa 15 Minuten Länge, die Daily genannt werden. Das Daily dient der Abstimmung des Squads über den Fortschritt der Arbeit, die aktuellen Top-Prioritäten und die Identifizierung von Hindernissen. Das gesamte Team von Dierk Schindler trifft sich darüber hinaus einmal die Woche für eine Stunde, um übergeordnete Themen oder fachliche Fragen zu besprechen. Auf dem digitalen Kanban-Board werden Aufgaben als sogenannte „User-Stories“ angelegt. Damit entsteht pro Fall eine Art digitales Logbuch, das wiederum per Link mit der digitalen Akte verbunden ist. Dierk Schindler kann so sehen, wie der letzte Stand der Bearbeitung ist und wer sich mit dem Thema beschäftigt. Gleichzeitig haben auch alle anderen Mitarbeiter einen Überblick darüber, welche Aufgaben zu erledigen sind. Grundsätzlich sei es wichtig, die Methoden ernst zu nehmen, erklärt Schindler. „Wenn ich ein Kanban Board habe, mich aber nicht darum kümmere, dann verliert es sofort seinen Nutzen.“ Nicht alles, was in der Rechtsabteilung ausprobiert wurde, hat sich bewährt. Squads etwa sollten nach der reinen Lehre bunt mit möglichst unterschiedlichen Menschen unterschiedlicher Fachrichtungen gemischt sein. „Wir haben aber festgestellt, dass es besser ist, verwandte Bereiche zu verzahnen, dass die fachliche und sachliche Nähe wichtig sind“, sagt Schindler. „Da haben wir nachjustiert. Wir lernen laufend dazu.“ Als Führungskraft sei es immer schwierig, eine Entscheidung mit einem Eindruck zu begründen. „Über das Kanban Board sehe ich, womit sich das Team beschäftigt, welche Themen viel Arbeit machen“, sagt Dierk Schindler. „Manche Dinge erkenne ich erst durch die agile Organisation und deren digitale Basis.“ Nicht nur für das Team, sondern auch für ihn selbst waren die neuen Methoden eine Umstellung. „Auch ich musste mir neu darüber klar werden, was meine Rolle als Führungskraft ist, als die Selbstorganisation über die Squads angefangen hat zu greifen“, erzählt Schindler. „Wo kann ich helfen und Impulse aufnehmen, wo muss ich eventuell korrigieren. Wo also kann ich loslassen und wo greife ich ein.“
Die reine Lehre ist selten
In seiner Praxis habe er selten agile Konzepte in ihren Reinformen gesehen, sagt Dan-Alexander Levien, Leiter im Zentralen Rechtsservice der AUDI AG. „Es gab eine Zeit, da hat gefühlt jeder in den Projektnamen agil geschrieben. Ich war diesbezüglich wenig dogmatisch, sondern pragmatisch ausgerichtet.“ Levien arbeitet an der Schnittstelle von Rechtsservices und Softwareentwicklung. Sein Hauptprojekt ist Audi Open Source Diagnostics, ein Tool für das Management und die Prüfung von Open Source Software. In der Softwareentwicklung gebe es immer wieder unvorhersehbare Themen, die Flexibilität erforderten, sagt Levien. Agilität heißt für ihn, schnell auf neue Erkenntnisse während der Entwicklung zu reagieren, anpassungsfähig und flexibel zu sein, in eine Betaphase zu kommen und dabei immer den Nutzer im Blick zu behalten. Softwareentwicklung auf Basis der klassischen Wasserfallmethode hält er heutzutage für schwierig umsetzbar. „Zur Not muss man flexibel etwas umbauen, ein initiales Konzept anpassen, um den Nutzen besser zu erreichen“, sagt Levien. Ungut sei hingegen völlig dynamisches Aufgreifen sämtlicher neuen Erkenntnisse. Die größte Herausforderung sei es, Flexibilität zu wahren, ohne blind jeden Impuls zu einer Neudefinition der Zielplanung aufzugreifen. Die reine Lehre der agilen Arbeit scheitere oft schon an den Rahmenbedingungen. „Unternehmen denken in Kalenderjahren. Außerdem wollen Controller konkrete Meilensteine und Deadlines sehen“, sagt Levien. „Das ist schon mal ein Rahmen, den ich mir nicht aussuchen kann. Ich muss mich darin bewegen, so gut es eben geht.“ Kleinere Unternehmen hätten einen größeren organisatorischen Freiraum, um agile Entwicklung in Reinform zu leben. „Je größer die Strukturen, desto komplexer wird es, diese beiden Welten zusammenzubringen“, sagt Levien. „Ich denke, dass ein entspannter Umgang mit dem Werkzeugkasten an Methoden wichtig ist.“ Das wichtigste Werkzeug sei es, dass Menschen miteinander redeten. „Im Team entdecken wir immer wieder, dass wir in Meetings davon ausgegangen sind, dass wir uns verstanden haben – nur um eine Woche später zu merken, dass es doch Missverständnisse gibt.“ Scrum unterstützt mit seinen Rollenbildern und Leitfäden eine zielgerichtete und transparente Kommunikation und Entwicklungsarbeit. „In unserem Projekt ist das wichtig, da wir drei Teams koordinieren müssen, die internen Juristen, die externen Juristen und die Programmierer.“
Der Weg zur Lerngesellschaft
Jede Rechtsabteilung sucht sich ihren Weg, sich zu organisieren. Der Trend hin zum agileren Arbeiten jedoch werde bestehen bleiben, glaubt Professor Ayelt Komus von der Hochschule Koblenz „Agile Arbeitsmethoden spiegeln einen grundsätzlichen Wandel wider. Dieser Wandel zeigt sich in einer zunehmenden Beschleunigung, Komplexität, Vernetzung und Internationalisierung.“ Deutschland entwickele sich von einer Wissensgesellschaft hin zu einer Lerngesellschaft. Agile Methoden würden deshalb auch in Zukunft weiterhin Bedeutung haben. „Wie auch immer sie dann heißen werden.“
■ Henning Zander
