Derzeit führen einige Konflikte und Kriege dazu, dass die Globalisierung sich neu ausrichtet. Hat 2020 zunächst die Corona-Pandemie vor Augen geführt, wie länderübergreifende Lieferketten ins Wanken geraten können, belasten aktuell gleich mehrere geopolitische Spannungsfelder internationale Handelsbeziehungen. Auch wenn der Krieg in Nahost die aktuelle Berichterstattung beherrscht und in der öffentlichen Wahrnehmung sehr präsent ist, bringt er außenwirtschaftsrechtlich derzeit vergleichsweise geringere Auswirkungen mit sich. „Das Geschäft mit dem Iran liegt seit vielen Jahren auf Eis. Von Seiten der USA gibt es ein sehr weitreichendes Embargo, an das sich Europa faktisch angeschlossen hat. Europäische Unternehmen haben bis auf eng umgrenzte Ausnahmen aus dem Healthcare-Bereich oder aus humanitären Zwecken keine nennenswerte Geschäftsaktivitäten in den Iran“, berichtet Anne-Kathrin Gillig, Partnerin und Leiterin Compliance und Wirtschaftsstrafrecht bei KPMG Law. Jedoch verursacht die Sperrung der Straße von Hormus einen täglichen Ausfall von circa 17 bis 20 Millionen Barrel Öl, was rund 20 Prozent des weltweiten Öl- und Flüssigerdgasaufkommens entspricht. Diese Blockade der wichtigsten Versorgungsroute für Asien, Europa und die USA zieht massive Ölpreissprünge nach sich, die Unternehmen in der Logistik und bei Lieferketten zu spüren bekommen. Am stärksten trifft nach wie vor der Krieg in der Ukraine die Unternehmen – ein einschneidendes Ereignis in jüngster Vergangenheit. „Vor dem Krieg wurde die auch durch russisches Staatsgebiet führende neue Seidenstraße ebenso durch europäische Wirtschaftsbeteiligte und Medien stark propagiert. Sie sollte eine Verbindung zwischen Europa und Asien herstellen. Jetzt handelt es sich um einen hochgradig sanktionsrechtlich komplexen Weg, der sehr prüfintensive und solide Compliance-Prozesse erfordert, sodass häufig wieder auf die Südroute zurückgegriffen wird. „Wenn solche Alternativ- oder Ausweichrouten genutzt werden, kann das zu einer Risikoverlagerung führen: Der Traffic wird über das normale Maß erhöht. Ressourcen auf solchen Routen werden folglich knapper, operative Korridore enger. Dies kann an den neuralgischen Stellen zu einem erhöhten Korruptionsrisiko führen, wenn Amtsträger, zum Beispiel im Falle des Transits Zollbeamte, involviert sind“, sagt Dominik Waszczynski, Chief Compliance Officer, Hellmann Worldwide Logistics.
Parallel dazu gewinnen handelspolitische Maßnahmen wie Zölle wieder an Bedeutung. Insbesondere die USA setzen verstärkt auf protektionistische Instrumente, um eigene Industrien zu schützen und geopolitische Ziele durchzusetzen. Darüber hinaus entstehen neue Gefahren durch Schwellbrände in Asien, die das Potential haben, die Weltwirtschaft zu erschüttern. Derzeit spitzt sich die Lage zwischen China und Taiwan immer mehr zu. Ein Konflikt in dieser Region hätte fatale Folgen für die Halbleiterindustrie. „Für Unternehmen kann der Handel mit China Abhängigkeiten und damit ein wirtschaftliches Risiko schaffen, sodass sich einige Firmen nach Alternativen umschauen“, sagt Anne-Kathrin Gillig. Fest steht: „Die gesamte geopolitische Situation ist durch extreme Unsicherheiten geprägt und man kann schwer voraussagen, was als nächstes passiert. Unternehmerische Planbarkeit ist dadurch kaum mehr gegeben“, fasst Dominik Waszczynski zusammen.
EU zwischen Offenheit und Sicherheit
In Zeiten von globalen Krisen befindet sich die europäische Handelspolitik in einem grundlegenden Wandel. Mit dem Konzept der „Open Strategic Autonomy“ verfolgt die EU das Ziel, weiterhin offene Märkte zu fördern, zugleich aber strategische Abhängigkeiten zu reduzieren. Zugleich soll die eigene Handlungsfähigkeit gestärkt werden. Diese Entwicklung hat zur Folge, dass wirtschaftliche Entscheidungen verstärkt politisch geprägt sind. Lieferketten geraten stärker in den Fokus regulatorischer Eingriffe, etwa wenn es um kritische Rohstoffe, Technologien oder Abhängigkeiten von einzelnen Märkten geht. Eng damit verknüpft ist das Leitbild der wirtschaftlichen Sicherheit. Wirtschaft, Sicherheit und Technologiepolitik hängen immer mehr miteinander zusammen. Besonders in sensiblen Bereichen wie Infrastruktur, High-Tech oder globalen Lieferketten nimmt die Regulierung zu. Unternehmen werden damit nicht nur als Marktteilnehmer, sondern auch als Teil sicherheitspolitischer Überlegungen betrachtet. Parallel dazu zeigt sich eine zunehmende geopolitische Instrumentalisierung des Handels. Sanktionen, Exportkontrollen oder handelspolitische Schutzinstrumente werden gezielt eingesetzt, um politische Ziele durchzusetzen. Auf Unternehmen kommt infolgedessen eine deutlich steigende Regulierungsdichte zu. Neue und verschärfte Vorgaben – etwa im Sanktionsrecht, bei Exportkontrollen oder im Bereich der Investitionsprüfung – erhöhen den Compliance-Aufwand erheblich. Gleichzeitig verschiebt sich der Fokus von der bloßen Einhaltung von Vorschriften hin zu einem aktiven Management regulatorischer Risiken. Während außenwirtschaftliche Instrumente ausgeweitet werden, verschärft sich auch deren Durchsetzung. So hat der Wirtschaftsausschuss kürzlich einem Gesetzentwurf zur Neugestaltung des Sanktionsstrafrechts zugestimmt, mit dem eine EU-Richtlinie zur Harmonisierung der Strafvorschriften umgesetzt wird. Künftig sollen zahlreiche Verstöße gegen EU-Sanktionen, die bislang häufig als Ordnungswidrigkeiten geahndet wurden, strafrechtlich verfolgt werden. Für Unternehmen erhöht sich damit nicht nur die regulatorische Komplexität, sondern auch das Haftungsrisiko erheblich.
Das Verbot der Umgehungsgeschäfte führt zu einer Verpflichtung, seine ausländischen Tochtergesellschaften zu überwachen, was mit einem enormen finanziellen wie personellen Aufwand verbunden ist.
Anne-Kathrin Gillig,
Partnerin,
KPMG Law
Umgehungsgeschäfte und neue Sanktionspakete
Seit etwa zwei Jahren gilt eine Vorgabe im Rahmen der EU-Sanktionen gegen Russland: das Verbot der Umgehungsgeschäfte. Europäische Unternehmen sind in der Pflicht, Umgehungsgeschäften entgegenzuwirken und dies auch mit Hilfe von entsprechenden Maßnahmen zu überwachen. „Als exportierendes Unternehmen muss man seine gesamte Konzernstruktur noch einmal neu überwachen und insbesondere die Überprüfung ausländischer Tochtergesellschaften sicherstellen. Eine sogenannte Schmalspur-Compliance zu fahren und Konzernrichtlinien zu erlassen, die versichern, dass sich ausländische Tochtergesellschaften an die europäische Gesetzeslage halten, reicht nicht mehr aus. Wenn man das allgemeine Compliance-Instrumentarium betrachtet, wird man zum Ergebnis gelangen, dass man die Risiken analysieren muss, wo es zu Verstößen kommen kann und ermitteln, wie diese verhindert und minimiert werden können“, unterstreicht Anne-Kathrin Gillig. Man müsse sich darüber bewusst werden, welche Kontrollen eingezogen werden können und sich auch die Frage stellen, ob die handelnden Mitarbeiter und die Geschäftsführung im Ausland vertrauenswürdig sind. „Das ist eine komplexe Aufgabe, die nur mit höheren Ressourcen zu bewältigen ist“, gibt Gillig zu denken. Dies bestätigt auch der Chief Compliance Officer bei Hellmann Worldwide Logistics: „Compliance ist heute stärker in Kundenbeziehungen eingebunden. Die Due Diligence wird verschärft, um Risiken, etwa durch Umgehungsstrategien, frühzeitig zu identifizieren. Kunden und Subunternehmen müssen einer harmonisierten Prüfung unterzogen werden. Dazu schaut man in Bereiche, die vorher noch nicht zu sehr im Fokus standen. Entscheidend ist hier das Risikoassessment, das zeigen muss, welche Anfälligkeiten es für Umgehungsstrategien gibt. Darin liegt eine große Herausforderung. Die Europäische Kommission gibt vor, dass man als Unternehmen Best Efforts treffen muss, um die Umgehung von Sanktionen zu verhindern, wobei dies meiner Ansicht sehr auslegungsbedürftig ist und stark vom Geschäftsmodell abhängt.“ Ein Beispiel aus der Praxis zeigt: „Plötzlich fallen Länder wie Kasachstan ins Prüfungsschema. Also werden Kollegen aus Tochterunternehmen restringiert, die zwar nicht im sanktionierten Land sitzen, aber sich beispielsweise in einer gemeinsamen Zollunit mit Russland befinden. Dann sind enge Prüfschritte erforderlich“, sagt Waszczynski.
Ein weiteres Risiko stellt die praktische Umsetzung neuer Sanktionsregelungen im internationalen Warenverkehr dar. In der Praxis werden mögliche Verstöße gegen Exportverbote nicht immer von deutschen Behörden verfolgt, sondern häufig von Behörden anderer EU-Staaten – etwa in baltischen Ländern, über die Waren in Richtung Russland transportiert werden. „Problematisch sind dabei insbesondere kurzfristige Übergangsfristen nach neuen Sanktionspaketen. Waren dürfen dann teilweise nur noch wenige Tage exportiert werden, bevor ein vollständiges Exportverbot greift“, betont Gillig. Für ein Logistikunternehmen ergibt sich daraus die Anforderung, dass ab dem ersten Tag der Auftragsannahme bis zur Auslieferung ein kontinuierliches Monitoring stattfinden muss. „Dafür kommt ein automatisiertes Screening in den Transport Management Systemen zum Einsatz, das kontinuierlich auf dem gesamten Weg prüft, ob eine Listung der angebundenen Parteien stattfindet und ob sich in bestimmten Hochrisikobereichen in Bezug auf Umgehungsstrategien fragwürdige Aktivitäten abspielen“, berichtet Waszczynski.
Verzögert sich ein Transport, etwa durch logistische Probleme auf dem Weg zur EU-Außengrenze, kann die Lieferung im Transitstaat gestoppt und ein Ermittlungsverfahren eingeleitet werden, obwohl der deutsche Exporteur formal korrekt gehandelt hat. „Für Unternehmen entsteht dadurch zusätzliche Rechtsunsicherheit, da Ermittlungen nach den jeweiligen nationalen Strafprozessordnungen geführt werden. In solchen Fällen müssen Unternehmen oft komplexe strategische Entscheidungen treffen, etwa ob und wie sie mit Behörden in verschiedenen Jurisdiktionen kooperieren“, weiß Anne-Kathrin Gillig.
Die Rechtsabteilung muss von Anfang an in strategische Entscheidungsprozesse eingebunden sein, sodass wir geopolitische Risiken frühzeitig erkennen und klare Handlungsempfehlungen geben können.
Cornelia Keller,
General Counsel,
Merz Therapeutics
Geopolitisches Risikomanagement
Da die regulatorischen Anforderungen steigen und auch die Frequenz von gesetzlichen Neuerungen fortlaufend zunimmt, sind Unternehmen dazu angehalten, die geopolitische Situation im Blick zu behalten. Sie übernehmen die Aufgabe, rechtliche Implikationen für das Unternehmen zu bewerten, die aus politischen Entscheidungen hervorgehen. „Derzeit zeigt sich, dass sich der Fokus von einer reinen Rendite- und Wachstumsbetrachtung hin zu einem Risk-Return-Ansatz verschiebt, bei dem Sanktionen, Menschenrechte und andere Risiken gleichrangig mit klassischen Business-KPIs berücksichtigt werden“, unterstreicht Cornelia Keller, General Counsel, Merz Therapeutics. Die Resilienz in der Wertschöpfungskette sei nicht nur strategisches Ziel, sondern Voraussetzung für operative Planbarkeit. In diesem Kontext wandelt sich die Rolle des Legal Department weg von einer reaktiven Kontrollinstanz hin zu einem Präventivorgan, der die Geschäftsführung berät. „Die Rechtsabteilung muss von Anfang an in strategische Entscheidungsprozesse eingebunden werden und fungiert nicht nur als sogenannte Freigabeabteilung. Das Management erwartet von uns, geopolitische Risiken frühzeitig zu erkennen, um klare Handlungsoptionen geben zu können – und das können wir auch leisten“, erklärt Cornelia Keller. Diese Ansicht teilt auch Dominik Waszczynski von Hellmann Worldwide Logistics – bezogen auf die Rolle der Compliance: „Wir werden immer mehr zum Business Enabler und zeigen nicht mehr nur Grenzen auf, sondern entwickeln konkrete Lösungen, die sanktionsrechtlich sicher sind, Korridore eröffnen und durch die Umstellung im Governance-Set möglich werden.“ Dabei sehen sich Unternehmen auch mit erheblichen wirtschaftlichen Herausforderungen konfrontiert. „Wachstum funktioniert nur mit skalierbarer Compliance – genau darin liegt die größte Herausforderung im Spannungsfeld zwischen kommerziellem Druck und Regulierung“, bekräftigt der Chief Compliance Officer.
Bei der Bewertung geopolitischer Entwicklungen lautet die zentrale Frage immer: Was kann passieren und wie kann man das bestmöglich verhindern? „Die Rechtsabteilung übernimmt dabei das Risikomanagement. Sie bildet abstrakte Risikokriterien, erstellt eine Bewertungslogik und entwickelt eine Definition von risikominimierenden Maßnahmen“, sagt Gillig, und ergänzt: „Daraufhin legt sie auch die Organisation im Unternehmen fest, bestimmt, wer für welche Aufgaben verantwortlich ist und wie die Reporting-Wege gestaltet werden. Hinzu kommt die Pflicht zur Dokumentation, um rechtssicher zu agieren.“ Übertragen auf die praktische Umsetzung, bedeutet dieser Ansatz, ein systematisches Risk Assessment im Unternehmen zu installieren. „Dafür knüpfen wir Compliance und Business-Überlegungen in einen strukturierten Entscheidungsprozess. Wo nötig, kümmern wir uns darum, Exitrampen in Verträge einzubauen durch Sanktionsklauseln, flexible Liefermodelle oder Governance-Mechanismen, die im Krisenfall schnell greifen“, sagt Keller.
Um außenwirtschaftliche Risiken steuern zu können, kommt auch der engen Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen eine zentrale Bedeutung zu. Bei Merz Therapeutics arbeitet die Rechtsabteilung eng mit Compliance, Risk Management, Finanzabteilung, Supply Chain, Commercial Abteilung und Medical Affairs zusammen, die eng in die Entscheidungsfindung eingebunden sind. „Auf diese Weise bringen wir die sanktionsrechtliche und außenwirtschaftliche Perspektive sowie die Integrität und Korruptionsrisiken ein, während die operativen Fachabteilungen die Markt- und Patientensicht mit uns teilen. Im Idealfall ergibt sich daraus ein rundes Bild, das nicht nur Risiken abbildet, sondern auch Handlungsoptionen aufzeigt“, so die General Counsel Cornelia Keller.
Verändertes Kompetenzprofil
Im Zuge zunehmender geopolitischer Unsicherheiten hat sich auch das Bild des Unternehmensjuristen gewandelt. Während Außenwirtschaftsrecht vor etwa zehn Jahren für viele eher ein Nischenthema war, das nur punktuell für bestimmte Länder angewandt wurde, ist es heute zum Querschnittsthema geworden. „Geopolitische Risiken sind sowohl bei M&A, bei Forschungs- und Entwicklungskooperationen, als auch bei Datenflüssen und Personalentscheidungen relevant“, stellt Cornelia Keller klar. Daraus folgt, dass heute verstärkt Fähigkeiten gefragt sind, die dabei helfen, außenwirtschaftsrechtliche Fragestellungen beantworten zu können. „Es geht nicht mehr nur darum, klassisches Fachrecht zu beherrschen wie Gesellschaftsrecht oder Pharmarecht. Ich habe festgestellt, dass wir in der Rechtsabteilung darüber hinaus ein gutes Verständnis für makroökonomische und politische Zusammenhänge brauchen, um geopolitische Entwicklungen einordnen zu können“, bekräftigt Cornelia Keller. Auch Soft Skills wie Kommunikationsstärke gewinnen an Bedeutung. „Auch in diesem Zusammenhang ist es unsere Aufgaben, komplexe Sachverhalte verständlich zu vermitteln und auch den Mut zu haben, unpopuläre Empfehlungen auszusprechen, die die Stabilität des Unternehmens langfristig sicherstellen“, fügt die General Counsel hinzu.
Governance und interne Strukturen
Geeignete Strukturen, die klare Aufgaben im Unternehmen festlegen, sind für ein funktionierendes Risikomanagement maßgeblich. Es empfiehlt sich, Silos einzubrechen und Risk- and Compliance Committees als internes Steuerungsorgan zu bilden. „Compliance entfaltet ihre Wirkung erst dann vollständig, wenn sie in die Gesamtsteuerung integriert ist und Verantwortlichkeiten dort verankert werden, wo die Risiken entstehen. Dazu gehört auch, dass etwa Versicherungs- und Haftungsthemen nicht nur formal abgearbeitet, sondern inhaltlich sauber geregelt werden“, erläutert Waszczynski, und fügt hinzu: „Entscheidend ist außerdem, die Awareness im mittleren Management zu stärken. Deren Aufgabe ist es nicht nur, Zahlen zu liefern, sondern auch Governance und Compliance sicherzustellen. Sie sitzen nah an Produkten und Lieferketten – hier liegt der Schlüssel. Das Top-Management hingegen wird regelmäßig über den Chief Compliance Officer über neueste Entwicklungen informiert, um aktiv Governance und Compliance integral unterstützen zu können.“
Wie komplex die Umsetzung von Compliance in globalen Strukturen ist, zeigt sich insbesondere in international tätigen Unternehmen wie bei Hellmann Worldwide Logistics. Ein wesentlicher Faktor ist dabei ein funktionierendes und verlässliches Compliance-Netzwerk, führt Dominik Waszczynski näher aus: „Während im Headquarter die grundlegenden Standards und Rahmenbedingungen definiert werden, werden diese über regionale und lokale Compliance-Verantwortliche weitergegeben und umgesetzt – es findet eine klassische Top-Down-Kommunikation statt. Um sicherzustellen, dass diese Standards eingehalten werden, erfolgt ein kontinuierlicher Austausch, etwa in regelmäßigen Abstimmungsrunden mit regionalen Compliance-Officern, die ihrerseits eng mit lokalen Einheiten zusammenarbeiten.“ Angesichts globaler Präsenz, wie bei Hellmann Worldwide Logistics – mit Aktivitäten in fünf Regionen und 248 Niederlassungen in 61 Ländern – bedeutet dies einen erheblichen organisatorischen Aufwand.
Als Business Enabler zeigen wir nicht mehr nur Grenzen auf, sondern entwickeln konkrete Lösungen, die sanktionsrechtlich sicher sind, Korridore eröffnen
und durch die Umstellung im Governance-Set möglich werden.
Dominik Waszczynski,
Chief Compliance Officer,
Hellmann Worldwide Logistics
Vorsichtiger Ausblick in die Zukunft
Die aktuellen geopolitischen Spannungen deuten auf einen strukturellen Wandel der globalen Wirtschaftsordnung hin. Zwar lassen sich aus heutiger Sicht keine verlässlichen Prognosen treffen. Jedoch stellen Beobachter eine Entwicklung weg von der engen globalen Integration fest. „Ich nehme eine stärkere Blockbildung und einen zunehmenden Protektionismus wahr“, bestätigt Cornelia Keller. Unternehmen könnten künftig verstärkt gezwungen sein, strategische Entscheidungen zwischen verschiedenen Wirtschaftsräumen zu treffen. „Vielleicht kommt es einmal dazu, sich zwischen den USA und China entscheiden zu müssen. In der Praxis führt dies bereits heute zu Ansätzen des sogenannten „Ring Fencing“, bei denen Geschäftsaktivitäten regional abgegrenzt werden und ein fragmentiertes Compliance-Umfeld entstehen kann“, konstatiert Waszczynski. Gleichzeitig prüfen viele Unternehmen, ob eine stärkere regionale Fokussierung – etwa durch die Konzentration auf bestimmte Märkte oder den Aufbau neuer Standorte – sinnvoll ist. Dies kann nicht nur Risiken reduzieren, sondern auch Chancen eröffnen. Geopolitische Spannungen zwingen Unternehmen, ihre Geschäftsmodelle zu hinterfragen und sich gezielt neu zu positionieren. Langfristig könnte sich daraus eine stärkere Regionalisierung der Wirtschaft ergeben. In einem solchen Szenario könnten globale Sanktionen an Wirkkraft verlieren, wenn internationale Verflechtungen abnehmen. Ob es tatsächlich zu einer nachhaltigen Fragmentierung kommt oder sich neue Gleichgewichte herausbilden, bleibt jedoch offen. Für Unternehmen bedeutet diese Unvorhersehbarkeit vor allem eines: Sie müssen sich auf anhaltende Unsicherheit einstellen und ihre Strategien entsprechend flexibel ausrichten.
■Natalia Maucher
