Eine Vision sieht so aus: Die Rechtsabteilung ist keine Randfigur, die sämtliche Post zugestellt bekommt, auf die andere „Legal“ gestempelt haben, die stets konsultiert wird, wenn irgendwo Probleme auftreten, die in der Hauptsache Risikomanagement betreibt und dafür sorgt, dass Führungskräfte nicht in irgendwelche Haftungsfallen tappen. Sie ist zentral verortet, sie agiert sie an der Schnittstelle zu vielen anderen Departments und zur Führungsebene, sie ist Business Partnerin und unmittelbar in die Entwicklung der Unternehmensstrategie eingebunden. Sie denkt Angelegenheiten nicht rein aus der Legal-Perspektive, sondern ganzheitlich. Sie hat ihre repetitiven Prozesse so weit automatisiert, dass sie sich auf wertschöpfende Kernaufgaben fokussieren kann. Sie ist in der Lage, ihre Beiträge zur Entwicklung des gesamten Unternehmens zu messen und zu präsentieren, sie freut sich über die hohe interne Kundenzufriedenheit. Sie sieht in der Regulierungsflut nicht nur Risiken, sondern auch Chancen, und sie navigiert sicher durch den Sturm. „Auf dem Papier sieht immer alles groß aus, aber wir müssen sagen können, wo wir tatsächlich angreifbar sind. Die Rechtsabteilung der Zukunft wird viel mehr gefordert sein, diesen Insight zu geben. Im Driver Seat sitzt das Business und wir müssen für dessen Fahrt die Leitplanken setzen, es gleichzeitig aber auch befähigen, selbst Verantwortung zu tragen“, bringt es Dr. Dorothee Timmermann, seit April dieses Jahres Head of Group Legal bei der Döhler Group, auf den Punkt. Zuvor war sie als General Counsel bei der Kamax Group und fast 14 Jahre als Senior Corporate Counsel bei Henkel tätig. Sie sieht in den kommenden Jahren weitreichende Veränderungen auf die Rechtsabteilungen zukommen und weiß aufgrund ihrer langen Berufserfahrung, dass es das „One Set“ bei der Bewältigung der Herausforderungen nicht gibt. Manche Legal Departments sind der Verwirklichung dieser Vision näher als andere, auf den Weg gemacht haben dürften sich so gut wie alle. „Die Erkenntnis ist da, dass eine Rechtsabteilung, die einen Mehrwert für das Unternehmen schaffen möchte, diesen Anspruch mitbringen muss, sich als sogenannter Business Enabler zu positionieren“, sagt Philipp Rosenthal, Business Analyst Legal Tech & Operations bei der Rewe Group in Köln. „Business Enablement würde bedeuten, dass sie proaktiv strategische Entscheidungen mitgehen oder treffen kann, aber in der Breite sehen sie sich noch nicht in der Position, wirklich mitgestalten zu können, sondern sind eher noch reaktiv tätig.“ Eine der größten Herausforderungen ist für die meisten General Counsel und ihre Abteilungen die Regulierung und deshalb ist auch ein Kernthema, wie mit diesem Phänomen am besten umzugehen ist. Timmermann geht davon aus, dass diese in den kommenden Jahren „noch disruptiver“ wird – und dass es in unterschiedlichen Regionen der Erde sehr verschiedene Entwicklungen geben wird, um die jeweils eigenen Märkte zu stärken. Als Beispiele nennt sie Environment, Künstliche Intelligenz, den Produktionsbereich und die Zollthemen. „Das wird dazu führen, dass wir immer schnellere Entscheidungen treffen müssen. Es wird eine der großen Aufgaben des Schnittstellenmanagements sein, die Dinge, die ein globales Unternehmen behindern, rasch zu identifizieren und gegenzusteuern.“ Andreas Bong beschäftigt sich als Head of Legal Transformation & Managed Services bei PwC Legal permanent mit Veränderungen und notwendigen Maßnahmen in den Rechtsabteilungen. Er schildert, dass Unternehmen dort „historisch betrachtet überproportional zum Unternehmenswachstum Mitarbeitende aufgebaut haben, mit dem Argument, intern Lösungen günstiger erarbeiten zu können als mit der Beauftragung externer Kanzleien“. Seit rund vier Jahren sei diese Entwicklung in das Gegenteil gekippt, weil Unternehmen wachsen, die Legal Departments aber nicht mehr. Zwar stünden heute mehr Tools als je zuvor zur Verfügung, trotzdem seien die Rechtsabteilungen überlastet. Vor allem, weil die Auswahl schwerfalle: „Allein im Bereich digitale Akte findet man sofort über dreißig Toolanbieter. Neben dem Hauptjob als In-house-Jurist ist es eine große Herausforderung, die Entwicklungen der zahlreichen Tools im Blick zu behalten und zu prüfen, welches am besten geeignet ist. Das erfordert zusätzliche Kompetenzen und nimmt viel Zeit in Anspruch, die im Arbeitsalltag oft fehlt.“ Eine Schwierigkeit, die Dr. Margret Obladen, General Counsel bei der Wüstenrot und Württembergische Gruppe, kurz W&W, nur allzu bekannt vorkommt. Sie hat mit dem Projekt „Konzernrecht 2023“ das Ziel ausgegeben, eine digitalisierte und proaktive Rechtsabteilung zu entwickeln, ganz nach dem Motto: „Mit relevanter Technik erbringen wir hochwertige Arbeit.“ „Wir haben in 2020 mit einer externen Software die digitale Akte eingeführt. In bestimmten anderen Bereichen haben wir noch zu wenig Überblick, welche Tools uns helfen könnten oder welche Schritte jetzt sinnvoll sind.“ Das erste Halbjahr 2026 will sie mit ihrem Team nutzen, um Basisarbeit insbesondere beim Thema KI zu leisten. „Wir haben klar gesagt, dass wir nicht zehn Anbieter einladen, die uns alle möglichen Instrumente präsentieren. Dann wären wir vollkommen überfrachtet.“ Obladen will spezifische Gespräche mit Experten führen, um daraus eine Guideline zu entwickeln. Die W&W-Gruppe verfügt über eine eigene KI-Abteilung, aus dieser wird ein Kollege dabei unterstützen, ein Raster zu entwerfen. Beratung kommt außerdem von einer Großkanzlei, die eine eigene Legal-Tech-Abteilung unterhält. Als weiteren problematischen Punkt nennt Transformationsexperte Andreas Bong den Kostendruck, mit dem sich viele Legal Departments plagen müssen. Ein wesentlicher Aspekt seien zudem die neuen Geschäftsmodelle, das was bei PwC „Value in motion“ genannt wird. „Ein Smartphone-Unternehmen wird Autos bauen, eine Bank wird zum Energieversorger, ein Supermarkt bietet künftig Gesundheitsdienstleistungen an. Vor zehn Jahren wäre das alles undenkbar gewesen, heute ist es teilweise bereits Realität oder zumindest weit fortgeschritten“, führt Bong aus. In der Folge hätten sich die Aufgaben der Rechtsabteilung vervielfältigt und mit den vorhandenen Ressourcen sei es schwierig, Schritt zu halten mit der rasanten Entwicklung. „Wir beobachten in Unternehmen außerdem fragmentierte Prozesse und nach wie vor wird stark auf Silo-Lösungen bei Technologie gesetzt. Vielen, die davon betroffen sind, ist die Rolle des Unternehmens im internationalen Spiel nicht klar.“ Auch an der Stelle kann Dr. Margret Obladen bestätigen. Seit zwanzig Jahren arbeitet sie für die W&W-Gruppe und war im Betrieb in verschiedenen Abteilungen unterwegs, unter anderem auch drei Jahre als Abteilungsleiterin einer Vertriebsabteilung. Seit neun Jahren ist sie nun General Counsel. Was ihre Anfangszeit in der Rechtsabteilung betrifft, zeichnet sie das Bild einer Schrebergartensiedlung: „Jeder hat in seiner Parzelle gelebt und gearbeitet, das hat auch gut funktioniert, aber das große Ganze eben nicht. Das Legal Department ist aber eine Abteilung wie etwa Kommunikation, Revision, Controlling und die vielen anderen – und alle müssen zusammenwirken.“ Auch für sie ist Regulierung eines der beherrschenden Themen. Es zeigt sich, dass in dem Zusammenhang immer auch die Branchenzugehörigkeit eine große Rolle spielt. Die Bausparkasse etwa, ein Tochterunternehmen innerhalb der W&W-Gruppe, steht unter Aufsicht der Europäischen Zentralbank. „Da lernen wir Juristen noch einmal ganz anders, was Regulatorik bedeutet. Das richtet sich nicht nach deutschen Verwaltungsgrundsätzen, sondern sehr stark nach ökonomischen Betrachtungsweisen.“ Obladen bringt aber noch einen wesentlichen Punkt: „Wir müssen selbstkritisch sein, wir haben selbst im Unternehmen viel Bürokratie, einer meiner Mitarbeiter hat dafür das Wort ‚Firmokratie‘ verwendet.“ Diese unternehmenseigene und selbst verursachte Bürokratie dürfte vielen anderen bekannt sein. Ursache dafür dürfte eine hohe Sicherheitsorientierung sein, das Bedürfnis, alles bis ins kleinste Detail zu regeln.