Noch vor wenigen Jahren war KI in vielen Rechtsabteilungen vor allem ein Testfeld. Legal Teams haben einzelne Tools ausprobiert, erste Prompts geschrieben und sich über Einsatzmöglichkeiten ausgetauscht. Mittlerweile ist KI nicht mehr nur Gegenstand strategischer Debatten, sondern zunehmend Teil operativer Abläufe. Auf dem Weg dahin hat sich herausgestellt, dass aus Experimenten erst dann Infrastruktur wird, wenn der Einsatz von KI organisatorisch verankert ist, beschreibt Marcel Ritter, General Counsel bei Telefónica Germany: „Ein KI-Projekt ist erst dann im Regelbetrieb angekommen, wenn es nicht mehr vom Enthusiasmus einzelner Personen lebt, sondern Teil des normalen Arbeitsmodells geworden ist. Dafür braucht es standardisierte Nutzung, Onboarding, Schulungen, Governance und einen klaren Owner.“ Nach Ansicht von Ritter lasse sich das auch an der Entwicklung der Organisation erkennen: vom ersten Legal Engineer über Ambassador-Modelle bis zu einer dezidierten Funktion wie Legal Digital Solutions. Wer den Erfolg von KI zu einseitig bewertet, denkt zu kurz. Um die Arbeit der Rechtsabteilung wirklich zu bereichern, komme es bei KI nicht nur auf Geschwindigkeit und Effizienz an, sondern auf Qualität, Nutzerakzeptanz und einen bewussten Umgang mit Risiken. „Wirklich erfolgreich ist KI dann, wenn sie nicht nur schneller macht, sondern Prozesse und Entscheidungen belastbarer und besser skalierbar unterstützt“, weiß Ritter. Die eigentliche Veränderung liegt damit nicht allein in der Automatisierung einzelner Arbeitsschritte. KI verändert zunehmend, wie juristische Arbeit ganzheitlich organisiert wird: wie Anfragen eingehen, wie sie priorisiert werden, welche Aufgaben standardisiert laufen können und wo menschliche Bewertung unverzichtbar bleibt. Damit wird KI nicht nur zu einem Werkzeug im juristischen Alltag, sondern zu einem Treiber für das Betriebsmodell der Rechtsabteilung. Wie sich das konkret zeigt, lässt sich bereits an vielen Stellen beobachten.
Ein Beispiel, das in diesem Zusammenhang häufig als erstes genannt wird, ist der Vertragsalltag. „Eine komplexe Zahlungsklausel anzupassen, hat mich früher etwa eine Stunde Arbeit gekostet. Heute kann ich die alte Version der Klausel, die gewünschten Änderungen des Sales-Teams und die juristischen Anforderungen in ein KI-Tool eingeben. Das Ergebnis liegt in etwa zehn Minuten vor, auch einwandfrei formuliert“, berichtet Annelie Gallon, Senior Legal Counsel KI und Innovation, beim Marktforschungsunternehmen Appinio. Auch bei organisatorischen Aufgaben herrscht größtenteils Offenheit gegenüber KI. Dazu zählt unter anderem die Erstellung von Zusammenfassungen. „Für Executive Summaries kann ich beispielsweise mein Gutachten in eine KI-Anwendung geben und erhalte anschließend eine kompakte Übersicht mit den wichtigsten Punkten, die auch grafisch aufbereitet werden könne. Mit einem solchen Dokument kann die Geschäftsführung arbeiten“, weiß Gallon. Auch Recherchen mit Deep Research Tools liefern gute Ergebnisse, wenn man sich über ein Thema einen Überblick verschaffen möchte. Ein weiteres Anwendungsszenario, in dem sich der Einsatz von KI bewährt, liegt in Gap-Analysen, die Unternehmen dabei unterstützen mit der zunehmenden legislativen Dichte umzugehen. „KI hilft dabei, laufende Gesetzesinitiativen zu identifizieren und zu analysieren, wenn bestehende interne Prozesse mit neuen gesetzlichen Anforderungen abgeglichen werden“, berichtet Ritter. Dadurch werden Implementierungsbedarfe, Aufwände und Ressourcenbedarfe deutlich schneller sichtbar.
Veränderte Erwartungshaltung
Wenn Fachabteilungen selbst KI-basierte Assistenzsysteme nutzen, erleben sie, dass Informationen, Entwürfe oder Zusammenfassungen schneller verfügbar sind. Gleichzeitig beobachten viele Unternehmen, dass sich Prozesse effizienter gestalten und Aufgaben mit weniger Workforce bewältigen lassen. Diese Erfahrung verändert auch, wie die Belegschaft die Rechtsabteilung wahrnimmt. Schnellere Reaktionszeiten bei gleichem oder qualitativ besserem Output werden gefordert. Folglich wird das Legal Department stärker daran gemessen, wie effizient sie Informationen bereitstellt und Anfragen bearbeitet. Für Martin Clemm, Managing Director und General Counsel der Software GmbH, ist genau das ein zentraler Punkt: „Die Konversation mit KI-basierten Support-Systemen ist für interne Nutzer heute deutlich angenehmer als die Interaktion mit klassischen Chatbots oder Formularabfragen vergangener Jahre. Daraus entsteht eine neue Erwartung an die Geschwindigkeit der Antwort.“ Die geänderte Haltung gegenüber Legal lasse sich jedoch nicht nur auf offizielle KI-Strategien zurückführen, sondern auch auf die sogenannte Schatten-KI-Nutzung, meint Clemm: „Mitarbeitende nutzten KI ohnehin – entweder regelkonform im Rahmen der vom Unternehmen bereitgestellten Lösungen oder außerhalb im Schatten davon – wobei die Rechtsabteilung nicht nur durch angepasste Compliance, sondern auch geeignete Angebote entschlossen gegen derartiges Nutzerverhalten vorgehen muss.“
KI ersetzt keine Juristen –
aber sie verändert deren Arbeit
und die Anforderungen dafür.
Annelie Gallon, Senior Legal Counsel KI und Innovation,
Appinio
Wissen ist nicht mehr der Engpass
Eine der tiefgreifendsten Veränderungen durch den Einsatz von KI betrifft den Umgang mit Wissen. Clemm beschreibt eine auf den ersten Blick paradoxe Situation: Die Beschaffung von Wissen sei einerseits kein Bottleneck mehr. Andererseits werde die Qualität der Wissensbeschaffung und -anwendung zum entscheidenden Merkmal. „In den Bereichen, in denen eigenes Domain-Wissen vorhanden ist, lässt sich relativ schnell erkennen, wo KI brilliert – und wo sie versagen kann“, sagt Clemm. Ohne dieses Know-how werde es gefährlich, gibt er zu denken, denn dann könne man die KI-Ergebnisse nicht mehr ohne weiteres beurteilen. Vor diesem Hintergrund warnt der General Counsel vor einer Art digitaler Blindheit. Menschen neigten dazu, Maschinen zu vertrauen. Bei KI sei das besonders riskant, weil sich die Qualität einer Antwort nicht einfach „erlesen“ lasse. Man müsse sie entweder durch Expertise beurteilen oder zumindest durch konkrete Evaluierungsmechanismen einschätzen können. Für ihn folgt daraus eine klare Führungsaufgabe: „Ich als General Counsel muss meine Konzentration nicht nur darauf richten, dass KI regel-konform genutzt wird, sondern dass Sicherheitsmechanismen wie ein Human in the Loop auch tatsächlich dazu befähigt werden, zu funktionieren“, betont Clemm. Dies gelinge allerdings nur unter der Voraussetzung, KI-Systeme und deren kontinuierliche Evaluierung konzeptionell richtig aufzusetzen. Auch Ritter hebt hervor, dass sich der Schwerpunkt juristischer Arbeit durch die Nutzung von KI verschiebt – was nicht bedeutet, dass sie weniger anspruchsvoll wird. „KI kann die Bearbeitung und Aufbereitung zwar deutlich beschleunigen, die Verantwortung für Qualität und rechtliche Bewertung bleibt aber vollständig beim Menschen. Dementsprechend sinkt der Zeitanteil für die Erstellung, während der Anspruch an Prüfung, Validierung und Kontrolle steigt.“ Gallon formuliert denselben Gedanken aus der Praxis. Bei Gutachten gehe sie mit KI-Ergebnissen ähnlich um wie mit der Arbeit von Referendarinnen und Referendaren. Sie können sehr hilfreich sein, müssen aber überprüft werden. „Der entscheidende Skill für In-house-Juristinnen und -Juristen liegt deshalb darin, auf eigenes Wissen zurückgreifen zu können, um KI-Ergebnisse auf Richtigkeit zu prüfen und zu bewerten“, bestätigt auch Gallon. Folglich ändere sich die Rolle des In-house Juristen. Sie werden stärker strategisch eingesetzt und sollten technikaffiner sein. „KI ersetzt keine Juristen – aber sie verändert deren Arbeit und die Anforderungen dafür“, bekräftigt Gallon.
Wissen ist kein Bottleneck mehr –
entscheidend ist die Fähigkeit,
KI-Ergebnisse zu prüfen
und zu bewerten.
Martin Clemm, Managing Director und General Counsel, Software GmbH
Das Eingangstor zur Rechtsabteilung verändert sich
Neben dem Anwendungsbereich der juristischen Prüfung und des Wissensmanagements, wirkt sich der Einsatz von KI besonders deutlich auf den sogenannten Order Intake aus. Es geht also um die Frage, wie Anliegen aus dem Unternehmen überhaupt in der Rechtsabteilung ankommen. Appinio hat dafür ein System eingeführt, das bei der Organisation der Aufträge unterstützt, beschreibt Gallon: „Anfragen aus Fachabteilungen gehen über ein KI-gestütztes Ticketsystem ein, werden kategorisiert und den richtigen Personen zugeordnet. Dieses Handling entlastet nicht nur das Team, sondern schafft auch mehr Übersicht über Auslastung und Kapazitäten.“ Folglich fungiert KI zunehmend als Orchestrator, der Anfragen erfasst, vorsortiert und den passenden Bearbeitungsweg vorschlägt. Für Rechtsabteilungen eröffnet das die Möglichkeit, Ressourcen gezielter einzusetzen und gleichzeitig die Servicequalität gegenüber internen Mandanten zu erhöhen. Ein weiterer Nebeneffekt: Auch das Image von Legal profitiert davon. „Mit einem solchen KI-basierten User Interface zeigt die Rechtsabteilung internen Kunden, dass sie State of the Art liefert und die Funktion des Rechts stetig weiterentwickelt“, sagt Clemm. Dieser Ansatz könne in Richtung eines neuen Legal-Service-Modells weitergedacht werden. KI könne einen Self-Service-Layer ermöglichen, der einfache Anfragen schneller bedient. Was dort nicht beantwortet werden kann, wird über Managed Services oder Individual Services bearbeitet. Dahinter steht eine grundlegende Neuordnung: Nicht jede Anfrage an Legal braucht denselben Bearbeitungsweg. Manche Themen lassen sich standardisieren, andere brauchen definierte Prozesse und Eskalationsregeln, wieder andere bleiben individuelle Beratung. „Damit verschiebt sich die Rolle der Rechtsabteilung. Sie ist nicht mehr nur Empfängerin einzelner Anfragen, sondern gestaltet das Eingangstor zur juristischen Beratung neu, indem Service Modelle so umgeschrieben werden, dass KI-Technologie bereits im direkten Kundenkontakt bestmöglich genutzt wird“, stellt Clemm fest. „Diese Schnittstelle hat konsequent weitergedacht das Potential für einen Inhouse-Marktplatz – ein Cockpit, über das Rechtsabteilungen eigene Services steuern und externe Leistungen einbinden können. Auch die Aufwand- und Budgetkontrolle direkt über dieses System zu fahren, wird eine spannende Option“, sagt der General Counsel der Software GmbH, und fügt hinzu: „Diese Handhabung wird ein hohes Maß an Geschwindigkeit erzeugen und rund um die Mandatierung und den Einkauf von externen Leistungen eine neue Transparenz fördern. Künftig werde ich als Rechtsabteilung wohlmöglich über automatisches Routing zu vordefinierten Preisen einkaufen. Die Segmentierung von Servicekomponenten und das Pricing-Modell um Rechtsdienstleistungen wird sich dadurch erheblich entwickeln – vielleicht die interessanteste Aufgabe der nächsten Jahre.“
Kultur, Kompetenz und Führung
Damit Rechtsabteilungen KI bei der juristischen Prüfung und der Arbeitsorganisation sinnvoll einsetzen können, müssen die Mitarbeitenden die Veränderungen mittragen. Je stärker sich die Technik weiterentwickelt, umso deutlicher wird: KI-Transformation ist auch Kultur- und Führungsarbeit. Schulungen und regelmäßiger Austausch sind dafür von zentraler Bedeutung, meint Annelie Gallon: „Um alle im Team mitzunehmen, braucht es die Möglichkeit, Erfahrungen zu teilen. Als Voraussetzung dafür sollte sich jeder sich mit KI beschäftigen, denn den Umgang damit lernt man erst, wenn man KI selbst nutzt.“ Bei Appinio findet dafür alle zwei Wochen ein KI-Meeting statt. Wichtig sei, sich nicht als Einzelperson einen Wissensvorsprung aufzubauen, sondern das Team insgesamt weiterzubringen. Um die Komplexität zu verringern und bestehende, wiederkehrende Aufgaben zu bündeln, setzt Gallon auf Agenten. „Dabei handelt es sich um kleine Anwendungen, die ich meinem Team zu Verfügung stelle, wie beispielsweise für Verhandlungen, die Prüfung von NDAs oder Corporate.“ Aus Managementsicht komme es darauf an, Teammitglieder individuell zu fördern. „Nicht alle Mitarbeitende sind First Mover, die sich gerne auf neue Technik einlassen. Die Führungsaufgabe besteht darin, alle Mitarbeitenden so zu entwickeln, dass sie mit den technischen Möglichkeiten wachsen – jeweils in ihrer Geschwindigkeit“, sagt Clemm. Dabei würden sich unterschiedliche Rollen herausbilden: Manche positionieren sich stärker als Entwickler oder Designer von Prozessen, andere bleiben näher an klassischen juristischen Aufgaben. Ergänzend dazu sieht Marcel Ritter den General Counsel als Architekten eines verlässlichen Rahmens. „Meine Mission liegt darin, Orientierung zu geben: bei Standards, Verantwortlichkeiten, Prioritäten und beim Verhältnis von Effizienz und Qualität. KI verändert also nicht die Führungsverantwortung, sie erhöht deren Bedeutung.“ Gerade wenn Rechtsabteilungen schneller und stärker datengetrieben arbeiten, brauche es Führung, die Innovation ermöglicht und Verantwortung sichert.
Auch im Recruiting verändern sich die Anforderungen an Bewerber. Gallon erwartet zwar keine umfassenden technischen Vorkenntnisse. „Ein technikoffenes Mindset wird allerdings wichtiger. Wer sich der Technologie völlig verschließt, schafft sich selbst einen Nachteil – als Jurist, aber auch als Unternehmen.“ Prompting habe viel mit strukturiertem Denken zu tun, und gerade das könnten Juristinnen und Juristen gut. Gleichzeitig müsse man verstehen, dass KI auf Wahrscheinlichkeit und Sprache basiert. Dieses Grundverständnis gehöre künftig zum Handwerkszeug. Nach Einschätzung von Clemm gehören prozessuales Denken, Innovationsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit zu den wichtigsten Skills von In-house Juristen. „Darüber hinaus kommt es im Zeitalter von KI immer mehr auf Empathie an – also im Stande zu sein, ein Umfeld zu schaffen, in dem menschliches Können ausreichend Raum, Beachtung und Wertschätzung findet, anstatt sich zu sehr auf Performance von KI zu fokussieren“, sagt Clemm.
Der Wert von KI entsteht
nicht allein durch Technologie, sondern dadurch, dass Innovation und Verlässlichkeit
zusammengeführt werden.
Marcel Ritter, General Counsel,
Telefónica Germany
KI-Strategie des Unternehmens:
Legal muss gestalten
Mit der neuen Geschwindigkeit wächst auch der strategische Druck. Gemeint ist nicht nur die interne Tool-Auswahl, sondern die Diskussion auf Board-Level über die gesamte KI-Strategie eines Unternehmens. „Wenn Rechtsabteilungen nicht gestaltend an der sicheren KI-Nutzung mitwirken, verlieren sie ihren Platz am Tisch“, stellt Clemm klar. Legal sei dort ein wichtiger Treiber, weil viele rechtliche und regulatorische Fragen zu den Must-have-Funktionen eines Unternehmens gehören und damit auch Budgets für erfolgreiche und effiziente KI-Implementierungen eröffnen. Rechtsabteilungen werden stärker zu Gestaltern der Rahmenbedingungen, unter denen KI im Unternehmen produktiv eingesetzt werden kann. Wer hier zu zögerlich agiert, riskiert es, von internen Kunden nicht mehr ernst genommen oder durch Schatten-KI-Nutzung unterlaufen zu werden. Daraus entsteht wiederum ein eigenes Compliance-Risiko. „Für Rechtsabteilungen bedeutet das, sich nicht nur als Berater, sondern aktiver Treiber zu positionieren. Wer KI im Rechtsbereich sinnvoll nutzen will, muss sie in eine Gesamtstrategie des Unternehmens einbetten. Denn Prozesse, die Legal unterstützt, enden in der Regel nicht an der Grenze der Rechtsabteilung“, sagt Clemm. Darüber hinaus entscheiden Kultur, Struktur und Risikobereitschaft eines Unternehmens über den Einsatz von KI. „Ein mittelgroßes digitales Unternehmen beziehungsweise seine Rechtsabteilung kann aus meiner Sicht flexibler und mutiger agieren als stark regulierte Großunternehmen, etwa aus der Pharma- oder Finanzbranche“, konstatiert Gallon und ergänzt: „KI-Nutzung ist immer eine Business-Entscheidung. Wie viel Risiko ein Unternehmen eingeht, hängt von Geschäftsmodell, Regulierung, Kultur und Struktur ab.“ Datenschutz, Geschäftsgeheimnisse und regulatorische Anforderungen müssten selbstverständlich berücksichtigt werden. Gleichzeitig dürfe die Risikodiskussion nicht dazu führen, die Innovationskraft von KI zu unterschätzen. „Die Geschäftsführung muss die technische Entwicklung verstehen und dann die richtige unternehmerische Entscheidung treffen“, so Gallon abschließend. Marcel Ritter fasst diesen Balanceakt zwischen Fortschritt und Absicherung so zusammen: „Der Wert von KI entsteht nicht allein durch Technologie, sondern dadurch, dass Innovation und Verlässlichkeit zusammengeführt werden.“ Gerade darin liegt eine zentrale Aufgabe für Legal: Rechtsabteilungen müssen nicht nur Risiken begrenzen, sondern Strukturen schaffen, in denen KI produktiv und verantwortbar genutzt werden kann.
Technik wird austauschbarer, Strukturen werden wichtiger
Wie sich KI weiterentwickelt, darüber kann zum aktuellen Zeitpunkt eher spekuliert werden. Eine vorsichtige Prognose lautet: Die Anforderung der kommenden Jahre dürfte weniger von einem einzelnen Tool geprägt sein als von der Fähigkeit, mit technischer Veränderung Schritt zu halten. „Die konkrete Technologie wird als Lösung zunehmend irrelevant, weil sie sich so schnell weiterentwickelt, dass wir mit unserem ursprünglichen Investitionsverständnis nicht mehr folgen können. Vielmehr müssen Rechtsabteilungen Strukturen schaffen, die technologieagnostisch funktionieren, um kontinuierlich marktgerechte Vorteile daraus zu ziehen“, meint Clemm. Entscheidend werde also nicht die Tool-Auswahl sein, sondern die strategische Ausrichtung von Legal Operations einschließlich der passenden Daten- und Infrastruktur. Gallon hält für unterschätzt, dass künftig ganze Ketten juristischer Arbeit stärker von KI übernommen werden könnten: „Eine Aufgabe geht ein, wird als Verschwiegenheitsvereinbarung erkannt, geprüft und nur noch bei expliziten juristischen Fachfragen an Juristinnen und Juristen weitergegeben.“ Sie erwartet eine stärkere Integration organisatorischer und juristischer Prüfungsaufgaben in einer Anwendung. Der Mensch bleibt eingebunden, aber nicht mehr zwingend an jeder Stelle der Kette. Damit deutet sich der nächste Entwicklungsschritt an: Agentic AI beschreibt KI-Systeme, die künftig nicht mehr nur einzelne Antworten liefern, sondern mehrstufige Aufgaben entlang definierter Prozesse bearbeiten. Für Rechtsabteilungen rückt damit die Frage in den Vordergrund, wie solche Abläufe gesteuert, kontrolliert und verantwortet werden.
Am Ende geht es also nicht darum, ob KI Rechtsabteilungen ersetzt. Die wichtigere Frage lautet: Wie verändert KI die Art, wie Rechtsabteilungen arbeiten, entscheiden und führen? Die Antwort fällt differenziert aus. KI bringt Tempo. Aber sie verlangt auch neue Strukturen. Sie entlastet bei Erstellung und Aufbereitung, erhöht aber den Anspruch an Prüfung und Verantwortung. Sie schafft neue Erwartungen im Unternehmen, zwingt Legal aber zugleich, die eigene Rolle aktiver zu definieren. Vielleicht liegt genau darin die eigentliche Veränderung: KI macht Rechtsabteilungen nicht nur schneller. Sie macht sichtbarer, wie gut sie organisiert sind. ■ Natalia Maucher
