Im Idealfall halten Partnerschaften ein Leben lang, das ist im Privatleben so und genauso auch im beruflichen Umfeld. Nun ist der Idealfall nur selten Realität. Neue Umstände treten ein, Ereignisse verändern die Grundlagen, die für das Eingehen der Partnerschaft maßgeblich waren. Insbesondere dann, wenn die aktuelle Situation selbst unter detailliertesten Abwägungen im Vorfeld sowie von Vernunft und Sachlichkeit geprägter Vorausschau nicht planbar war, stellt das gewohnte Abläufe und Prozesse auf den Prüfstand. Funktionieren die bisher etablierten Mechanismen, die die Partnerschaft getragen haben, auch unter den neuen Bedingungen noch reibungslos? Wo genügt gegebenenfalls eine Nach- oder Feinjustierung? Oder muss das Zusammenwirken generell überdacht oder schlimmstenfalls sogar gänzlich in Frage gestellt werden? Stets haben beide Parteien eigene Interessen, die unter das Dach der Partnerschaft passen müssen. Das verlangt beiden Seiten das Eingehen von Kompromissen ab und beide sollten mit diesen einverstanden sein und weiterhin bestmöglich agieren können. Richten wir nach diesen allgemeinen Überlegungen unseren Fokus auf eine spezielle Partnerschaft – die zwischen den Rechtsabteilungen in deutschen Unternehmen und den vielen Kanzleien am Markt. Einem Außenstehenden mag diese einfach vorkommen: Das Legal Department kommt an einer bestimmten Stelle eines Sachverhaltes nicht mehr ohne Unterstützung weiter, woran das auch immer liegt: an der fehlenden Expertise oder an Zeit- oder Personalmangel. Oder sie wünscht eine Zweitmeinung, um ganz sicherzugehen. Dann beauftragt sie einen externen Berater oder eine Beraterin und bekommt Antworten, schriftliche Ausführungen und kann in dem Fall weitermachen. Diese Vorstellung ist nicht ganz falsch, erfasst aber nicht die Vielschichtigkeit und Komplexität dieser Verbindung. Und aufgrund ihrer hohen Sensibilität ist diese in mannigfaltiger Hinsicht von den enormen Veränderungen betroffen, die zuletzt die lange als bekannt und bewährt geltenden Verhältnisse rund um den Globus in den Grundfesten erschüttert haben. Um einen Gedanken von oben aufzugreifen: Einige größere Geschichten waren nicht vorhersehbar, wie das Auftreten und die schnelle Verbreitung von SARS-CoV-2, andere mit der Vernunft nicht vereinbar wie der russische Angriffskrieg auf die Ukraine. Nun wirkt sich der Richtungswechsel der US-amerikanischen Politik auf die Weltmärkte aus. Wir leben in einer Zeit der Regulierung, wobei nicht nur die Vielzahl neuer Verordnungen, Richtlinien und Gesetze Juristinnen und Juristen vor Herausforderungen stellt, sondern auch – und vielleicht sogar in deutlich größerem Umfang – die Komplexität und die Geschwindigkeit. In Deutschland stottert der Wirtschaftsmotor und verändert das Ausgabeverhalten, auch das von Unternehmen. Verändert hat sich die Rolle der Rechtsabteilung selbst, die nicht mehr nur reaktiv als Problemlöser auftritt, sondern aktiv die strategische Entwicklung des Unternehmens mitgestaltet, mitverantwortlich für das Risikomanagement zeichnet, eng am Business agiert. Kurzum: eine wichtige Schnittstellenfunktion zwischen Geschäftsleitung, Fachabteilungen, IT und HR im Unternehmen innehat. Das ist gleichbedeutend mit größerer Verantwortung und einer deutlicheren Wahrnehmung innerhalb des Betriebs. Das ist erfreulich. Die Kehrseite ist ein zunehmender Druck, sowohl kostenseitig als auch was Performance und Effizienz angeht.
Ursache für die geänderte Beauftragungssituation ist unter anderem das Bedürfnis, neben In-house-Counsel als Spezialisten mit Partnern zusammenzuarbeiten, die das Unternehmen kennen und einen umfassenden Blick auf verschiedene Themen haben.
Katja Jungfermann,
Head of Legal,
BabyOne
Flexiblere Abrechnungsmodelle
„Die Kosten sollten natürlich runtergehen“, bestätigt Tamara Paquet, General Counsel bei Terra One. „Und das ist auch das, was ich von den Kanzleien höre: Mandanten fragen zunehmend nach einer Senkung der Honorarsätze.“ Terra One ist ein Start-up, das Batteriespeichertechnologie mit Machine-Learning-Lösungen kombiniert, mit dem Ziel, das Stromnetz zu stabilisieren. Nachgefragt bei der Rechtsabteilung in einem großen Konzern der Energiebranche, fällt die Antwort nicht großartig anders aus: „Die Budgetallokation erfolgt dezentral durch die Fachbereiche, wird jedoch zentral durch das Legal Department gesteuert und der Bedarf ist nach mehreren Jahren der Reduzierung eher gleichbleibend“, teilt Dr. Bernd-Michael Zinow, General Counsel bei EnBW Energie Baden-Württemberg, mit. Seit Jahren „weitgehend gleich geblieben“ sind die Budgets für externe Rechtsberatung beim Babyausstatter BabyOne in Münster. Das sagt Katja Jungfermann, Head of Legal. Sie beobachtet allerdings auch eine Tendenz zur Effizienzsteigerung und Kostenkontrolle. Sie schildert die Erwartungshaltung ihres Unternehmens, dass Sozietäten bei der Frage nach den Abrechnungsmodalitäten für Rechtsdienstleistungen eine hohe Flexibilität an den Tag legen. Stundenhonorare seien zwar weiterhin üblich, „aber wir bevorzugen zunehmend alternative Modelle wie Pauschalhonorare, erfolgsabhängige Vergütungen oder Caps, insbesondere bei klar definierten Projekten“, betont Jungfermann. Caps und Festpreise stehen auch im Legal Department von EnBW im Mittelpunkt. Bernd-Michael Zinow ergänzt, dass zudem eine höhere Transparenz im Hinblick auf das Zustandekommen der Leistung verlangt wird. Aufgeführt sein soll zum Beispiel, ob und in welchem Umfang die Kanzlei bei der Lösungsfindung Legal Tech zum Einsatz gebracht hat. Auch Tamara Paquet berichtet, dass es nach wie vor die typischen Stundenhonorare gibt. Abrechnungen sollten allerdings „modularer“ werden. Findet Künstliche Intelligenz oder Legal Tech Anwendung, müsse sich dies in differenzierten Abrechnungsmodellen widerspiegeln. “Aus meiner Sicht sollte es abgestufte Honorar-Bausteine geben, nach denen abgerechnet wird, weil der Mehrwert für uns unterschiedlich ausfällt“, sagt sie. „Wenn mich ein Partner beispielswiese unternehmens- oder transaktionsstrukturierend berät, dann habe ich kein Problem damit, ein Stundensatz-basiertes Honorar zu zahlen. Wenn jedoch eine Due Diligence durch eine KI-Anwendung läuft, ist der Aufwand deutlich geringer, was sich meines Erachtens in einer anderen – günstigeren – Abrechnung niederschlagen sollte.“ Die Akzeptanz auf Seiten der Kanzleien, was differenzierte Abrechnungsmodelle angeht, ist für Paquet noch „im Werden“. Das habe sich noch nicht überall etabliert, „aber die Sozietäten müssen sich umstellen – sie merken, dass die Flexibilität bei der Abrechnung mit ein Auswahlkriterium ist.“ Richard Backhaus ist Head of Legal bei Dräger, einem Unternehmen auf den Gebieten der Medizin- und Sicherheitstechnik mit Sitz in Lübeck. Für ihn ist essenziell, dass das Kosten-Nutzen-Verhältnis in einem angemessenen Verhältnis steht und der vereinbarte Finanzrahmen verlässlich ist. „Dazu gehört, dass sich die Kanzlei frühzeitig meldet, wenn erkennbar ist, dass das Mandat ökonomisch aus dem Rahmen gehen könnte.“ Er stellt übrigens fest, dass im Ergebnis die intern bereitgestellten Budgets für externe Rechtsberatungsdienstleistungen nicht mit den Forderungen der Sozietäten nach einem Inflationsgleich steigen.
Wir arbeiten mit einer Vielzahl externer Partner zusammen – wir glauben nicht an spezifische Kanzleinamen, sondern an Individuen mit ihren Teams, die den Unterschied machen.
Richard Backhaus,
Head of Legal,
Dräger
Differenzierte Herangehensweise
Beim Vergleich der Beauftragungssituation früher und heute sind gewisse Muster erkennbar, auch wenn die pauschale Verwendung von „früher und heute“ allenfalls Hinweise und Tendenzen vermitteln kann. In vielen Unternehmen ist die Erwartungshaltung an Kanzleien eine andere, manche haben intern neue Rahmenbedingungen geschaffen, die sich auf die Mandatierung auswirken. Katja Jungfermann von BabyOne sagt etwa: „Früher war die Beauftragung externer Sozietäten oft stärker auf rein juristische Expertise und die Bearbeitung von Einzelfällen fokussiert. Heute erwarten wir einen strategischen Partner, der über den reinen Rechtsrahmen hinaus unternehmerisch mitdenkt und als Kanzlei mit einer gewissen Größe uns auch ganzheitlich betreut.“ Das verlangten die zunehmende Komplexität der Themen und Vorschriften einfach. Bei BabyOne wird zurzeit versucht, die Anzahl der Sozietäten zu reduzieren und sich auf Partner zu konzentrieren, die entweder eine starke Spezialisierung aufweisen oder als größere strategische Partner in verschiedenen Themenfeldern langfristig unterstützen können. Bei EnBW hat sich bei internen Kundenzufriedenheitsbefragungen der Wunsch der Fachbereiche herauskristallisiert, bevorzugt mit internen Juristen zusammenzuarbeiten. „Früher wurden häufiger die ‚Haus-‘ und ‚Hofkanzleien‘ in bestimmten Themengebieten immer wieder beauftragt, ohne den Markt zu prüfen“, berichtet Zinow. „Heute erfolgt die Beauftragung aufgrund von Spezialkompetenz in Fachfragen oder ausländischen Rechtssystemen.“ In den letzten Jahren sei der Legal Spend durch die Tendenz zum Insourcing bei EnBW deutlich zurückgegangen und sei zuletzt auf niedrigem Niveau ungefähr gleichgeblieben. Dafür sorgten interne Effizienzverbesserungen durch Legal Operations, Selfservices für Fachbereiche im Hinblick auf wiederkehrende Standardthemen und die zeitigere Einbindung des Rechtsbereichs in Projekte. Bei den externen Partnern verlässt sich EnBW zunächst auf die 18 Panelkanzleien. Andere Kanzleien werden in Einzelfällen beauftragt, sei es wegen einer besonderen Expertise, sei es zum Beispiel als Prozessanwalt in kleineren Vollstreckungssachen. Die Gesamtzahl der beschäftigten Kanzleien beläuft sich damit auf rund 75. Die aber in höchst unterschiedlichem Umfang für EnBW tätig werden, wie Zinow betont.
Umgang mit Künstlicher Intelligenz
Legal Tech und Künstliche Intelligenz verändern den Rechtsmarkt, sie verändern zumindest in den meisten Fällen die Erwartungshaltung, die Rechtsabteilungen an die Kanzleien stellen. Die Anforderungen an den externen Partner fallen sehr unterschiedlich aus, das hängt auch davon ab, wie hoch der Reifegrad in-house beim Umgang mit KI ist. Es gibt Unternehmen, die sich selbst nicht damit beschäftigen wollen, die aber von der Sozietät ihres Vertrauens entsprechendes Know-how und einen sicheren Umgang damit verlangen. Andere beschäftigen sich mehr oder weniger intensiv selbst damit, unter anderem mit dem Ziel, Kosten für die externe Beratung einzusparen. Bernd-Michael Zinow: „Intern hilft Künstliche Intelligenz, effizient zu arbeiten und Kapazitäten für zusätzliche Beratung freizusetzen. Sie hilft zudem, Fähigkeiten zu etablieren, die bisher größeren Kanzleien vorbehalten waren, was sich reduzierend auf den Legal Spend auswirkt.“ Bei EnBW wird aber auch erwartet, dass Kanzleien KI nutzen, um die Mandatsbearbeitung effizienter und kostengünstiger zu gestalten. „Heute gibt es zudem Legal Managed Services, bei denen die Leistung zu einem Stückpreis anstatt nach Aufwand berechnet wird.“ Ähnlich gestaltet sich die Situation bei BabyOne, ebenso wie in den meisten Unternehmen, wo die Frage nach den Vorteilen der Nutzung von KI aufkommt. Hier wie dort wird verstärkt auf interne Tools gesetzt, wenn es um die Bewältigung von Routineaufgaben geht. Und auch hier wird vorausgesetzt, dass der externe Partner Legal Tech und KI einsetzt, um effizienter zu arbeiten und kostenoptimierte Lösungen anbieten zu können – „beispielsweise bei Due-Diligence-Prüfungen oder der Vertragsanalyse“, so Katja Jungfermann. Für Richard Backhaus ist der KI- und Legal-Tech-Reifegrad in-house entscheidend dafür, die Einsatzmöglichkeiten auf der anderen Seite adäquat einschätzen zu können und die selbst gewonnenen Erkenntnisse in die Verhandlungen einzubringen. Insofern wird bei Dräger KI als Tool angesehen, „qualitativ besser und effizienter zu werden“. Naturgemäß hoch ist die KI-Kompetenz in einem Start-up wie Terra One, wo die IT-Spezialisten sogar einen eigenen Algorithmus kreiert haben. „In der Folge haben wir die Erwartungshaltung, dass das, was nicht mehr durch einen Menschen erledigt werden muss, auch in Kanzleien von der KI bearbeitet wird – mit den entsprechenden Konsequenzen im Hinblick auf Zeit- und Kostenersparnis“, bestätigt Tamara Paquet.
Auswahlkriterien verändern sich
Neben der exzellenten juristischen Expertise, flexiblen Abrechnungsmodellen, Budgettreue und einer effizienten Arbeitsweise unter Einsatz von KI und Legal Tech gehört die Kenntnis der Zusammenhänge und Wirkungsmechanismen in der jeweiligen Branche zu den entscheidenden Auswahlkriterien. Wichtige Indizien dafür sind der Grad der Etablierung des Hauses innerhalb der Branche und die Erfahrungswerte, die die einzelnen Rechtsanwälte und Rechtsanwältinnen mitbringen. Eine Rolle kann spielen, dass die Sozietäten in den Verbänden sichtbar und aktiv sind. Katja Jungfermann legt außerdem Wert auf ein gutes Verständnis der Unternehmenskultur und macht das an einem Beispiel fest: „Wenn externe Kolleginnen und Kollegen einen Vertrag für uns kommentieren, dann klären wir vorher, in welchem Ton die Kommentierung gewünscht ist, damit wir diese direkt an unsere Vertragspartner weiterleiten können, ohne alles noch einmal umzuschreiben.“ Kommunikationsstärke und Erreichbarkeit sind weitere Aspekte. Letztere sollte unkompliziert sein: „Ich schätze es, wenn Partner auch kurz via WhatsApp rückruferreichbar sind, damit wir einen Punkt kurzfristig klären können“, sagt Tamara Paquet. Branche und Unternehmen zu kennen, bedeutet, die richtigen Fragen zu stellen, zu antizipieren, was in bestimmten Konstellationen passieren kann. Und nicht mit Lösungsansätzen zu kommen, die für den Mandanten nicht passen – bei EnBW als großem Konzern sind die Anforderungen andere als bei Terra One als Start-up. Was die Aufbereitung eines Lösungsansatzes angeht, hat sich vielleicht nicht so sehr die Erwartungshaltung von General Counsels und den Legal Departments geändert, sondern die Definition dessen, was darunter zu verstehen ist. „Praxisorientiert“ und „umsetzungsrealistisch“, „prägnant“ sollten die Antworten und Ausführungen der Kanzleipartner höchstwahrscheinlich immer schon sein. Tamara Paquet formuliert ihren Wunsch so: „Auf der einen Seite geht es darum, eine fundierte rechtliche Grundlage für die Entscheidungen der Geschäftsführung zu einer sehr spezifischen Rechtsfrage zu erhalten.“ Das sei eben nicht das Prüfungsschema oder die akademische Abhandlung, die schlimmstenfalls noch das Ergebnis offenhält. „Auf der anderen Seite kann im Austausch mit der Kanzlei des Anspruchsgegners eine abwägende Ausführung durchaus sinnvoll sein. Um die Hintergründe zu kennen, kann auch für uns eine Kurzabwägung von Interesse sein. Darauf müssen wir flexibel zugreifen können.“ Richard Backhaus legt ebenso wie im Hinblick auf die Einhaltung des Budgets großen Wert darauf, dass eine Sozietät möglichst frühzeitig darauf hinweist, ob die Dienstleistung den gestellten Anforderungen gerecht werden kann oder nicht. „Der Berater oder die Beraterin soll mir sagen, ob er oder sie meine Frage kurz und klar beantworten kann oder ob die Angelegenheit einer vertieften Analyse bedarf. Dabei geht es auch darum zu kalibrieren, ob wir uns hier wirklich im Sinne der ISION-Rechtsprechung auf Rechtsrat verlassen können müssen. Dann muss das einen anderen Umfang haben.“ Die ISION-Entscheidung des Bundesgerichtshofs beleuchtete die Sorgfaltspflichten von Vorstandsmitgliedern bei Irrtümern über die Rechtslage. Dabei hat es die Pflichten des Vorstands dahingehend präzisiert, dass ein Vorstandsmitglied nur dann auf falschen Rechtsrat vertrauen kann, wenn es nach umfassender Darstellung der Verhältnisse der Gesellschaft und Offenlegung der erforderlichen Unterlagen von einem unabhängigen, für die zu klärende Frage fachlich qualifizierten Berufsträger beraten lässt und die erteilte Rechtsauskunft anschließend selbst einer sorgfältigen Plausibilitätskontrolle unterzieht und sie dieser standhält; dementsprechend detailliert muss die rechtliche Beratung ausfallen. „Lösungsansätze der Beraterinnen und Berater sollen nicht nur das Bestehen wesentlicher Risiken aufklären, sondern auch eine klare, auf unsere Geschäftstätigkeit zugeschnittene Handlungsempfehlung beinhalten“, konkretisiert Bernd-Michael Zinow die Erwartungshaltung der EnBW.
Wir brauchen in der Rechtsabteilung als Antwort auf eine rechtlich komplexe Anfrage eine sehr konkrete Entscheidungsgrundlage mit präzisen Handlungsempfehlungen, die wir direkt mit der Geschäftsleitung besprechen können.
Tamara Paquet,
General Counsel,
Terra One
Unternehmerisches Denken ist gefragt
Rechtliche Empfehlungen sollten dabei nahtlos in die operativen und strategischen Prozesse umgesetzt werden können. „Das setzt ein großes Maß an Branchenerfahrung sowie den gekonnten Umgang mit den spezifischen regulatorischen Anforderungen eines Energieversorgungsunternehmens voraus.“ Nicht den Anforderungen genügt ein Gutachten „von der Stange“ oder eines, das mehrere Alternativen aufzeigt, ohne daraus konkrete Konsequenzen abzuleiten. „Gute Erfahrungen haben wir damit gemacht, mit Kanzleien den Sachverhalt und denkbare Lösungsansätze vorab mündlich zu diskutieren, um Schwerpunkte herauszuarbeiten, welche dann bedarfsgerecht in einem späteren Ergebnis verschriftlicht werden können“, führt Zinow weiter aus. Katja Jungfermann erwartet, dass ihr Sozietäten einen klaren Blick auf Risiken und Chancen ermöglichen. Auch sie wünscht sich konkrete Handlungsempfehlungen, „idealerweise mit Hinweisen auf die wirtschaftlichen Auswirkungen“. Es sei wichtig, dass die Beraterinnen und Berater eine schnelle Empfehlung am Telefon geben oder per E-Mail ein, zwei wichtige Punkte zusammenfassen können und nicht nur per Gutachten kommunizieren. „Es gab einen Fall, in dem wir sehr zügig eine grobe Risikoeinschätzung brauchten, um zu entscheiden, ob wir einen Mietvertrag abschließen. Dann hilft es mir nicht, wenn jemand den ganzen Mietvertrag auseinandernimmt, umformuliert und an alle Eventualitäten gedacht hat“, sagt sie. „Dann brauche ich jemanden, der weiß, welches Risiko wir normalerweise bereit sind einzugehen und mir genau sagen kann, an welcher Stelle er oder sie Anpassungen empfiehlt und auch nur über diese Punkte mit mir spricht.“ Kosten- und Effizienzdruck wirken sich auf die Arbeit der Rechtsabteilungen aus. Sie müssen sich neuen Dynamiken anpassen und reagieren darauf mit unterschiedlichen Maßnahmen. Fast schon zwangsläufig kommt in die Partnerschaft mit den Sozietäten auch eine neue Dynamik und die Zusammenarbeit wird an vielen Stellen neu justiert. Entscheidende Faktoren für das erfolgreiche Umsetzen notwendiger Veränderungen sind das Vertrauen, das bestenfalls schon über eine jahrelange, konstruktive und erfolgreiche Zusammenarbeit gewachsen ist, und eine klare und zielorientierte Kommunikation. Die Legal Departments müssen selbst eine feste Vorstellung haben, wie sie künftig die vielfältigen Herausforderungen stemmen wollen und sie müssen deutlich machen, welche Art der Unterstützung künftig von den externen Beraterinnen und Beratern erwartet wird. Umgekehrt haben Sozietäten die Gelegenheit, aktiv auf die Rechtsabteilungen zuzugehen und Vorschläge zu machen, wie sie ihrerseits mit Unterstützung neuer Technologien ihre Dienstleistungen optimieren wollen. Das schafft die Voraussetzungen, dass einmal eingegangene Beziehungen halten.
■ Alexander Pradka
