Rechtsabteilungen deutscher Unternehmen sehen sich äußeren wie inneren Faktoren ausgesetzt, die ihnen die Arbeit erschweren. Geopolitische Unsicherheiten haben entsprechende ökonomische Entwicklungen zur Konsequenz, die wirtschaftliche Lage ist langfristig prekär. Sanktionen und Zölle unterliegen permanenten Schwankungen. Dazu kommt die wachsende Regulierung, Goldplating seitens des deutschen Gesetzgebers inklusive. Dabei nimmt auch die Komplexität der Regelungen zu. Intern erwartet das Business schnellere Antworten mit Verständnis für die Entwicklungen im eigenen Unternehmen. Noch agieren viele In-house-Juristen in der Rolle des Feuerwehrmanns, respektive der Feuerwehrfrau, treten auf Anfrage dort auf, wo es gerade Brände zu löschen gibt. Nicht selten folgt die Priorisierung der Aufgaben nicht der wahren Dringlichkeit, sondern dem lautesten Ruf. Christian Wünsche ist Head of Legal Digital Solutions bei o2 Telefónica und er stellt fest, dass die Rechtsabteilung seit Jahren kein Schattendasein mehr führt, wie das früher der Fall gewesen sein mag. „Wir sehen uns heute als und sind strategischer Partner innerhalb des Unternehmens. Das heißt für uns aber auch, dass wir gehalten sind, Effizienzen zu heben und aktiv am Unternehmenswachstum teilzuhaben.“ Das Legal Department leistet seinen Beitrag dazu, dass das Unternehmen erfolgreich ist. Deshalb sei die Wahrnehmung der Rolle als Business-Partnerin essenziell. „Auch die Rechtsabteilung muss sich kontinuierlich weiterentwickeln, um dieser Rolle gerecht zu werden“, schildert Wünsche. Das funktioniere nicht von heute auf morgen und auch nicht ausschließlich mit einem Top-Down-Ansatz. Akzeptanz braucht es auch im Hinblick auf die möglichst frühzeitige Einbindung der In-house-Legal, die nicht selbstverständlich ist. „Aber genau das hilft, das Image zu schärfen, dass Legal nicht die Abteilung ist, die am Ende ein Projekt torpediert oder blockiert. Genau so können wir langfristig und nachhaltig beweisen, dass wir Enabler sind.“ Ein allgemein gültiges Rezept, wie das gelingen kann, gibt es nicht. Kommunikation ist ein Schlüssel, eine aktive Positionierung und letztlich ein erstes Umsetzen, das erfolgreich verläuft und Schule macht. „Der Wandel entsteht durch den Vorführeffekt“, bestätigt Wünsche. Claudia de Backere, Global Expert Legal & Legal Operations bei der TÜV Rheinland Group, unterscheidet zwischen rein rechtlichen und nichtrechtlichen Herausforderungen für Legal und Compliance. In rechtlicher Hinsicht spricht sie über Themen wie den AI-Act, AI-Governance in Verbindung mit Datenschutzthemen und weiteren relevanten Regularien. „In nichtrechtlicher Hinsicht ist die Transformation zum Business-Partner, der Wandel im Sinne einer wesentlich stärkeren, auch strategischen Einbindung, eine der Kernherausforderungen aktuell.“ Und das alles geschieht vor dem Hintergrund „widersprechender Systeme“, wie sie das nennt. „Die Verlässlichkeit ist nicht mehr gegeben, wir leben in einer BANI-Welt.“ Es sei eine entscheidende Frage, wie sich damit umgehen lässt und wie sich Legal und Compliance darauf einstellen können.
Entscheidend ist die Nutzerorientierung. Zuvorderst muss die Frage stehen: Für wen erbringen wir bestimmte Leistungen und welches Problem wollen wir lösen?
Claudia de Backere,
Global Expert Legal & Legal Operations,
TÜV Rheinland
Wo Legal Operations ansetzt
Einen permanenten Effizienzdruck beobachtet auch Simon Straßburger, Partner bei PwC und dort verantwortlich für Legal Transformation und Managed Services, bei seinen Mandanten – mit der klaren Erwartung, dass dieser weiter zunehmen wird. „Im letzten Jahr haben wir gesehen, dass erste Branchen begonnen haben, konsequente Kostenprogramme aufzusetzen, die inzwischen auch Legal und Compliance deutlich treffen“, sagt er. 2019 lag die Zahl der In-house-Anwältinnen und Anwälte noch bei fünf pro Umsatzmilliarde, nachdem diese Benchmark seit der ersten Erhebung von 2005 kontinuierlich von 2,7 angewachsen war. „Das Plateau ist seit Jahren erreicht“, so Straßburger, „und jetzt sehen wir in einigen Branchen wie etwa der Automobilindustrie, eine Trendwende nach unten. Das erfordert ein deutliches Umdenken: Arbeitslast und Komplexität werden nicht weniger.“ Neben der Regulierung sieht er Litigation als kommende Herausforderung, die Lieferketten ohnehin, aber auch veränderte Business-Zyklen: Wenn neue Produkte immer schneller entwickelt und auf den Markt gebracht werden müssen, ist davon auch die Rechtsabteilung unmittelbar betroffen. Dazu kommt das Thema Technologie, das auf lange Sicht entlasten soll und wird. Analyse-, Auswahl- und Implementierungsprozesse benötigen jedoch Zeit – und sie verlangen nach klaren Prioritäten und Strukturen. Parallel dazu muss die Rechtsabteilung deutlich transparenter werden, was ihre Aufwände und Wertbeiträge betrifft. Die muss sie aber erst einmal selbst kennen. „Transparenz und Steuerbarkeit sind dafür entscheidend, damit Legal nicht am Ende nur die Nachricht bekommt, pauschal 10 bis 20 Prozent einsparen zu müssen“, betont Straßburger. „Dafür muss die Rechtsabteilung ihre Kosten- und Leistungsstruktur allerdings zunächst selbst genau kennen.” Das Kapazitätsthema kennt auch de Backere zur Genüge. Sie führt aus, dass Juristinnen und Juristen häufig mit dem Rücken zur Wand die Aufgaben abarbeiten, die aus dem operativen Geschäft kommen. Standards und Tools zu entwickeln, um aus der reaktiven Rolle herauszukommen, braucht Zeit. „Aber wenn das operative Geschäft drängt, kann Legal schlecht sagen, dass es gerade keine Zeit hat, den großvolumigen Vertrag rechtlich zu prüfen, weil gerade Checklisten erarbeitet werden.“ Insofern sei es immer ein Spagat zwischen Dringlichkeit und Wichtigkeit. „Exakt an der Stelle hilft die Schaffung einer expliziten Legal-Operations-Rolle“, so de Backere. Ein Ziel dabei ist naheliegend – die Entlastung der In-house-Juristen und Compliance-Kollegen, um Freiräume zu schaffen für die neuen, eher strategisch orientierten Aufgaben. Claudia Hawle, Head of Corporate Legal Operations & Technology bei TÜV SÜD, bringt das auf den Punkt: „Legal Operations soll die Voraussetzungen schaffen, damit Legal und Compliance der Business Partner of Choice sind, dass das Business gerne dorthin kommt. Das folgt dem Trend, dass die Rechtsabteilung sich von der Rolle des Gatekeepers, des Aufpassers entfernt und hin zum strategischen Business Enabler entwickelt.“ In der Praxis sehe das so aus, dass die Rechtsabteilung aktiv Geschäftsentscheidungen unterstützt, dass sie datenbasiert und transparent Ergebnisse liefern kann und dass der Technologieeinsatz den Juristinnen und Juristen „im täglichen Doing Raum für Innovation und mehr wertschöpfende Tätigkeiten schafft. Gleichzeitig sorgt sie dafür, dass eine 24/7-Erreichbarkeit für die Fachabteilungen gewährleistet ist und diese mit den entsprechenden Tools selbst befähigt sind, ihre Aufgaben zu erledigen“, so Hawle weiter. Diese Befähigung des Business sieht auch Christian Wünsche als wesentlichen Punkt: „Der hervorzuhebende Effekt ist, dass wir uns mit Legal Operations gar nicht so sehr selbst optimieren, sondern tatsächlich viel stärker die angrenzenden Fachabteilungen, unsere internen Mandanten und Kunden verbessern.“ Investieren, um das Geschäft außerhalb der Rechtsabteilung effizienter zu machen. Die Zeitersparnis sei auf Legalseite definitiv gegeben, aber nicht in dem hohen Umfang, wie das auf Fachseite der Fall ist. Letztlich sollte Legal seine wesentlichen Risikotreiber kennen, Kapazitäten datenbasiert steuern können und frühzeitig zu strategischen Entscheidungen beitragen. Ad-hoc-Anfragen aus allen Richtungen lassen sich zwar nicht vollständig eliminieren, müssen aber besser steuerbar sein. Hier muss die Rechtsabteilung von der “Getriebenen” zur “Herrin des Verfahrens” aufsteigen.
Legal Value ist der messbare
Wertbeitrag, den die Rechtsfunktion
zur Unternehmensleistung
und zur Umsetzung der
Unternehmensstrategie leistet.
Simon Straßburger,
Partner,
PwC Legal Transformation & Managed Services
Unterschiedliche Teamkonstellationen
Wer sich die konkrete Rolle von Legal Operations in diesem Change-Prozess anschaut, landet schnell beim Bild eines Motors oder eines zentral angesiedelten Maschinenraums. Simon Straßbuger von PwC beschreibt es so: „Legal Operations kommt in jedem Fall eine Steuerfunktion zu, nicht nur bei der Planung und Umsetzung von Maßnahmen, sondern auch bei der Messbarmachung und Sichtbarmachung des Wertbeitrags von Recht und Compliance. Und es geht darum, diesen Legal Value strukturiert und skalierbar zu machen.“ Claudia de Backere vom TÜV Rheinland legt großen Wert auf die Berücksichtigung von Mensch und Prozessen. Es sei eine große Aufgabe von Legal Operations, das Expertentum dahingehend zu stärken, dass die Kolleginnen und Kollegen befähigt werden, mit den Veränderungen umzugehen und mit den neuen Tools. „Wir denken nicht in Tools und Dokumenten, sondern wir sehen den Menschen in seiner konkreten Prozessumgebung. Das meine ich mit Nutzerorientierung: Zuvorderst muss die Frage stehen, für wen erbringen wir bestimmte Leistungen und welches Problem wollen wir lösen. Diese Definitionen bestimmen alles, was danach kommt.“ Sie outet sich als „großer Legal-Design-Fan“: „Wenn wir an die Kommunikation denken: Informationen müssen relevant sein, auffindbar, verständlich und umsetzbar. Daran hat es in vielen Rechtsabteilungen oftmals gehakt, weil die Kommunikationsbrücke nicht stabil war.“ Aus der Rollendefinition ergibt sich, wie das „Gebilde“ Legal Operations aussehen soll, wer zum Team gehört. Straßburger formuliert stellvertretend, dass die besten Erfahrungen mit interdisziplinär besetzten Teams gemacht werden. Er spricht von „internen Consultants“ mit unterschiedlichen Blickwinkeln; einerseits juristische Erfahrung und ein tiefes Verständnis der Materie, andererseits betriebswirtschaftliche Expertise und ein klares Verständnis für Unternehmensziele und KPIs. „Und wir haben die Technologiekomponente”, ergänzt er, „denn im Idealfall ist die Legal-Ops-Einheit so befähigt, dass sie nicht in jedem Schritt von der IT abhängig ist, sondern selbst Workflows, Automatisierungen oder Low-Code-Elemente entwickeln kann. Claudia Hawle hat detaillierte Vorstellungen, wenn es um das Team und die notwendigen Fähigkeiten geht. Die juristische Expertise ist unabkömmlich, nicht wegen des Expertenwissens, sondern wegen der Kenntnisse der Prozesse im Rechtsbereich und wegen des Verständnisses der Sprache. „Und wir brauchen Technologie-Experten, Wissen in Bezug auf Low-Codes und Automation, IT-Architektur und Integration der Systeme“, betont sie. Von entscheidender Bedeutung sind für sie ausgeprägte Fähigkeiten im Projektmanagement, im Prozessdesign und im Change-Management. „Letzteres ist keine Kür, sondern Pflicht, das wird dringend gebraucht.“ Projektmanagement heißt, aus Visionen Strategien zu entwickeln und Legal Operations Themen effizient zu steuern. Hawle wünscht sich außerdem eine – wie sie es nennt – Product Owner Mentalität. „Darunter verstehe ich, dass sich der Teamleader oder die Teamleaderin oder der Jurist, die Juristin, konkret mitverantwortlich fühlt für die Umsetzung eines Tools, einer Applikation, vom Anfang bis zum Ende. Denn so wird dieser Spirit auf das ganze Team übertragen und der Jurist oder die Juristin, die Fachabteilung, agiert als Sparringspartner und treibt so auch die Weiterentwicklung aktiv gemeinsam mit Legal Operations voran.“ Legal Operations, das sind immer verschiedene Disziplinen, die interdisziplinär zusammenwirken müssen. Bei Telefónica ist Legal Operations ein Gemeinschaftsprojekt, das quasi aus der Mitte heraus vorangetrieben wird, durch eine Community aus digitalen Ambassadors innerhalb der Rechtsabteilung. Der „Legal Counsel“ hat sich zum „Legal Digital Counsel“ verändert. „Viele der Juristinnen und Juristen packen mit an“, schildert Wünsche. „Das bedeutet, dass sie sich mit digitalen Inhalten und Methoden beschäftigen und sich mit No- beziehungsweise Low-Code auseinandersetzen, ein Verständnis dafür entwickeln, was technisch möglich ist und wo es Limitierungen gibt.“ Es sei wichtig, die Komplexität aus dem Juristischen – soweit möglich – herauszunehmen, Berührungsängste der Fachabteilungen zu eliminieren und – so Wünsche weiter – „Unterstützer zu gewinnen, in der Rechtsabteilung und im ganzen Unternehmen. Diese sorgen für neue Ideen, neue Impulse und helfen dabei, die Akzeptanz zu erhöhen. Im besten Fall werden sie sogar Finanzierer für die nächsten Projekte, weil sie den Mehrwert für die eigene Abteilung erkennen.“ Budget für Legal Tech – ein Dauerbrennerthema. Entscheidend ist, anfangen, nicht in der Planung steckenbleiben. Da können auch sehr pragmatische Ansätze schon helfen. Das Legal Operations Team bei TÜV Rheinland setzt sich aus drei Personen zusammen. „Einer ist Werkstudent, den ich bei einem Hackathon für uns gewinnen konnte. Er ist Jurist mit sehr hoher Technikaffinität, der mutig und spielerisch an das Thema herangeht. Er spricht die Sprache der IT, was zu weniger Reibungsverlusten in der Zusammenarbeit zwischen IT und Legal führt.“
Datenqualität als entscheidender Faktor
Legal Operations ist ein Strategiethema, das Unterstützung aus der Geschäftsleitung und aus dem Business benötigt. Ohne diese Unterstützung wird die Umsetzung von Vorhaben nicht funktionieren und auch mit der unternehmensweiten Akzeptanz wird es schwierig. Was erreicht werden soll, sollte sich stets aus der Unternehmensstrategie ableiten lassen. Ist klar, welchen Beitrag Legal und Compliance sowie Legal Operations leisten sollen, folgt die Analyse des Status quo. „Transparenz öffnet die Augen, etwa mit Blick auf die Ressourcenverteilung”, merkt Straßburger an. „Wir sehen Rechtsabteilungen, die 30 bis 40 Prozent ihrer Arbeitszeit in Tätigkeiten investieren, die für das Unternehmen und die Strategie kaum relevant sind und auch kein besonderes Risikopotenzial bergen.” Transparenz macht sichtbar, für welche Themen intern bewusst Kernkompetenz vorgehalten wird – und wo sich Automatisierung oder ein strukturiertes Outsourcing anbietet. Hilfreich ist ein Messsystem mit wenigen, aber robusten KPIs, die sich klar an der Unternehmensstrategie orientieren. Besonders beim Thema Sourcing erkennt Straßburger erhebliches Entwicklungspotenzial. “Aus unserer Erfahrung lassen sich hier typischerweise 20 bis knapp 30 Prozent der Zeitaufwände reduzieren, wenn konsequent Stoppthemen eliminiert und standardisierbare sowie automatisierbare Tätigkeiten identifiziert werden”, sagt er. “Es gibt Legal Departments, die eine starke Überlastung spüren, aber gleichzeitig mit einem sehr hohen Insourcing-Anteil arbeiten und trotzdem eine Vielzahl von Kleinst- und Einmalaufgaben intern erledigen. Nicht, weil sie glauben, dass sie es besser können, sondern weil ihnen der Überblick und ein klares Operating- und Sourcing-Modell fehlen.” Legal Operations kann hier vergleichsweise schnell Wirkung entfalten, etwa indem systematisch geprüft wird, wann Rahmenverträge zuletzt verhandelt wurden und wo neue Verhandlungen oder ein angepasstes Sourcing-Setup betriebswirtschaftlich sinnvoll sind. “Wir sehen aktuell eine deutlich steigende Nachfrage nach Managed Services und nach dem Aufbau von unternehmenseigenen Shared-Service-Centern in Deutschland oder an europäischen Standorten mit niedrigerem Kostenniveau”, so Straßburger. Alternative Service Provider betreten das Spielfeld. Ein entscheidender Erfolgsfaktor für alle Legal-Operations-Projekte ist die Datenqualität. Viele General Counsel berichten davon, dass ihnen sehr geholfen wäre, wenn sie wüssten, welche Daten vorhanden sind und wie diese genutzt werden könnten, um Entscheidungen zu treffen. Aber: Die Daten liegen häufig an ganz unterschiedlichen Stellen, in verschiedenen Softwarelösungen, sind ungebündelt und kommunizieren nicht miteinander. Claudia Hawle kennt das Thema: „Eine schlechte Datenqualität limitiert die Möglichkeiten der Technologisierung und Automatisierung. Ohne vollständige, präzise Daten funktioniert keine KI, keine Automationslogik.“ Schnell stößt die Praxis an Grenzen, die einen Schritt nach hinten erforderlich machen: Daten bereinigen, um eine gute Technik aufsetzen zu können. Simon Straßburger wird deutlich: „Ohne saubere Daten, ohne klare Verantwortlichkeiten, ohne definierte Prozesse und ohne die notwendige Konsequenz in der Datenerfassung im Alltag, kann Legal so viele KPIs definieren, wie es will: die Steuerungslogik dahinter bleibt eine Scheinsteuerung. Dann wird gemessen, was gerade messbar ist, aber nicht, was den tatsächlichen Wertbeitrag ausmacht.“ Wesentlicher Punkt der Legal Operations Strategie bei Telefónica war laut Christian Wünsche, die Insellösungen miteinander zu verbinden. Das ursprüngliche Ziel, eine nahtlose Gesamtlösung zu entwickeln, musste aufgegeben werden: „Wir haben die Erkenntnis gewonnen, dass wir nicht ein System schaffen können, das alles kann. Aber getrennte Lösungen und Systeme müssen wir miteinander verketten, damit es keine logischen oder kommunikativen Brüche mehr gibt.“
Ein Legal Operations Team ist nur dann gut, wenn es sehr bunt aufgestellt ist, nicht nur klassische Rollen in sich vereint, sondern auch Talente und Fähigkeiten – und diese im besten Fall komplementär sind.
Claudia Hawle,
Head of Corporate Legal Operations & Technology,
TÜV SÜD
Praxis schlägt jede Theorie
Der Umsetzungsgrad in den Unternehmen fällt unterschiedlich aus, das hängt mit Branche, Reifegrad und den vorhandenen Ressourcen zusammen, auch mit Technikaffinität hat das zu tun. Es spielt aber eine untergeordnete Rolle, welche Zielsetzung verfolgt wird, ob den Fachabteilungen ein umfassendes Serviceportal bereitgestellt wird oder Applikationen für einzelne Bereiche abrufbereit zur Verfügung stehen und sich Business und Legal in der Hauptsache noch von Angesicht zu Angesicht begegnen: Entscheidend ist, den Prozess in Gang zu setzen, saubere Analysen durchzuführen, Prozesse zu definieren und für eine hohe Datenqualität zu sorgen, technisch Machbares umzusetzen und mit einer gesunden Fehlerkultur weiterzuentwickeln. Entscheidend ist, nutzerorientiert zu denken und zu handeln, denn der tollste Chatbot bringt nichts, wenn ihn keiner konsultiert. Claudia de Backere fasst das noch einmal zusammen: „Egal, welche Projekte wir hinterher umsetzen wollen, wir müssen vorher die Menschen darauf vorbereitet haben, um sie mitnehmen zu können.“ Deshalb sind neben juristischer und technologischer Kompetenz Fähigkeiten im Change- und Transformationsmanagement, wichtig. „Wenn wir das mitbringen, haben wir eine stabile Basis, von der aus wir flexibel agieren können. Und diese Flexibilität, die müssen wir schaffen und bewahren.“
■ Alexander Pradka
