Die Menschheit hat schon viele Rätsel gelöst, aber dieses noch nicht. Jeder weiß es, der Neuling in der Geschäftsführung wie der Boardroom-Virtuose: General Counsel sind Quellen strategischer Weisheit. Weil sie einen profunden Überblick über die Geschäftsangelegenheiten aller Abteilungen haben, weil sie die Akteure, Ziele und Herausforderungen des Unternehmens kennen und weil sie wissen, wie in Aufsichtsgremien und -behörden gedacht und gehandelt wird. Wenn jemand valide beurteilen kann, wie sich eine anstehende Entscheidung mit all ihren rechtlichen Implikationen kurz-, mittel- und langfristig auf das Unternehmen auswirken dürfte, dann sind es die Leiterinnen und Leiter der Rechtsabteilung. Dennoch ziehen die meisten Männer und Frauen am Ruder ihre General Counsel, Leiter Recht oder Chief Legal Officers nicht regelmäßig bei geschäftlichen Entscheidungen hinzu. Dass die Beiträge der juristisch geschulten Mitdenker nur von einer Minderheit der Top-Manager abgefragt werden, zeigen Studien immer wieder: Danach gibt kaum jeder vierte CLO an, er oder sie werde bei der Diskussion aller strategischen Beschlussvorlagen zu Rate gezogen. Immerhin jeder zweite wird meistens/gelegentlich/ hin und wieder um seine Meinung gebeten. Alle anderen werden offenbar erst im Nachgang von wichtigen Entscheidungen in Kenntnis gesetzt. Und das, obwohl sich immer mehr Geschäftsleitungen deutscher Unternehmen des direkten Zugriffs auf juristischen Sachverstand versichern, wie KPMG Law mit seinem Rechtsabteilungs-Report „Recht auf Fortschritt“ 2023/24 ermittelt hat: „In der Langzeitbetrachtung unübersehbar ist der Trend, der wachsenden Bedeutung der Rechtsabteilung Rechnung zu tragen und den Bereich Legal als eigenständige Stabsstelle direkt an das oberste Management anzubinden. Waren es 2007 erst 4 Prozent, stieg der Anteil 2011/12 auf 12 Prozent. Aktuell sind es 37 Prozent.“ Und so lautet das eingangs erwähnte Rätsel: Warum hält sich ein Vorstand eine mit hochkompetenten Fachleuten besetzte Stabsstelle für Recht und Regulatorik, wenn er sie nicht oder nur fallweise als strategischen Sparringspartner nutzt? „Es liegt wohl in der Natur der Sache, dass rechtliche Vorgaben unternehmerisches Handeln beschränken können“, sagt David J. Deutsch, Head of Legal bei CWS International in Duisburg. Gewiss: Nicht alles, was wirtschaftlich für das Unternehmen vorteilhaft ist, ist rechtlich auch erlaubt. Umso wichtiger ist eine enge Zusammenarbeit von Management und Legal in der Form, dass die Juristen dem Management Lösungen anbieten, die sowohl rechtlich wasserfest als auch betriebswirtschaftlich vorteilhaft sind. „Die Rechtsabteilung muss dafür als strategischer Partner akzeptiert und ihre Auffassung respektiert werden“, verlangt David J. Deutsch, Head of Legal bei CWS International in Duisburg. „Ist die Geschäftsleitung nicht gewillt, andere an ihren Überlegungen Teil haben zu lassen, oder nimmt die Rechtsabteilung die Aufgabe nicht an, dann ist der Nutzen der Rechtsabteilung für das Unternehmen fragwürdig.“
Eine unserer größten Freiheiten ist,
dass wir von den formalen Schranken
der Kanzleijuristen weitgehend befreit sind. Aber diese Freiheit müssen wir
auch nutzen.
Eberhard von Klinggräff,
Vizepräsident und General Counsel,
Beiersdorf AG
Wie sich General Counsel als strategische Berater positionieren
Geteilt wird diese Ansicht von Eberhard von Klinggräff, Vizepräsident und Syndikusrechtsanwalt bei Beiersdorf in Hamburg. Seit fast einem Vierteljahrhundert im Unternehmen, legte er 2013 richtig los, in seiner neuen Verantwortung als General Counsel und getreu seinem Grundsatz: „Interne Anerkennung setzt neben fachlicher Exzellenz eine von unternehmerischem Denken getragene Organisation voraus. Wenn der Leiter Recht dies nicht verkörpert, dann sucht sich der Vorstand im Zweifel einen externen Strategieberater.“ Seither hat von Klinggräff ein internationales Team aufgebaut, damit schuf er effiziente globale Strukturen. Die so etablierte Professionalität habe seinem Ressort Visibilität und Respekt gebracht. „Jetzt habe ich ein gutes Team“, sagt er, er werde gefragt und spreche Empfehlungen aus. Beziehungsweise macht sich bei seinen Leuten schlau: „Wenn ich mal eine Antwort nicht aus dem Stand geben kann, dann kann ich es in Kürze.“ Diese Selbstsicherheit müsse ein General Counsel haben. Sollte die Rechtsabteilung wiederholt eine Antwort schuldig bleiben und schneller, als die Geschäftsführung ohnehin befürchtet, auf die Hinzuziehung externen Rates drängen, dürfen sich die Verantwortlichen nicht wundern, wenn in strategischen Fragen fürderhin auf ihre Expertise verzichtet wird. So jedenfalls sieht es Nicolas Schmidt-Menschner, Syndikusrechtsanwalt und General Counsel bei der Lohmann GmbH & Co. KG in Neuwied, deren rund 1600 Beschäftigte im Bereich technische Klebebänder tätig sind. „Natürlich wird man nicht gefragt, wenn in der Rechtsabteilung die Ressourcen oder die Fachkompetenz fehlen oder sie sich die strategische Aufgabe nicht zutraut.“ Die Ursachen für die Ausklammerung des Legal Departments bei strategischen Themen könnten aber auch ganz woanders liegen. „Bei genauem Hinschauen erkennt man, dass in manchen Unternehmen noch das klassische Bild vom Rechtsanwalt vorherrscht“, sagt Schmidt-Menschner und zitiert mitleidiges bis abschätziges Hörensagen: „Der kann so etwas doch gar nicht!“ Verträge hüten, Gesetze achten, die für die Branche geltende Regulatorik kennen, Verhandlungen führen – Haken dran, das haben Juristen schließlich in Theorie und Praxis gelernt. Aber liefern sie auch da einen Mehrwert, wo es um Märkte und Finanzen, um die Vor- und Nachteile von Expansion und Übernahmen und Carve-outs geht, kurz: bei strategischen Weichenstellungen von grundlegender Bedeutung? Kann man auf ökonomischem Terrain von General Counsel fundierte Wegweisungen erwarten? Da gehen die Augenbrauen doch schon mal nach oben, weiß der Jurist. Als Schmidt-Menschner vor zwei Jahren seinen Job als General Counsel angetreten hat, sagt er, habe er die Position ein Stück weit neu erfinden müssen. Ausgerechnet mit – „Das können Juristen doch gar nicht“ – Methoden der Betriebswirtschaftslehre. „Man muss für sich selbst und für seine Abteilung Marketing betreiben“, sagt er „Ich habe vom ersten Tag an das Gespräch mit den Schlüsselstakeholdern gesucht, habe mich ihnen gegenüber präsentiert und jede noch so kleine Anfrage bearbeitet, um die Leute abzuholen.“ Unverdrossen hat der Syndikus auf das Leistungsportfolio der Rechtsabteilung und auf seine eigene Leistungsbereitschaft hingewiesen. Er habe sich als lernbegierig vorgestellt und als lernfähig erwiesen. „Man sollte Risiken aufzeigen, aber auch die Möglichkeiten, wie man bestimmte Projekte umsetzen kann.“ Dazu müsse man Sachverhalte richtig erfassen und einordnen können, wozu Juristen von ihrer Ausbildung her prädestiniert seien. Aber, und das mag für manchen Vorstand tatsächlich eine Überraschung sein, Juristen könnten mehr. Und darauf könne man durchaus immer wieder aufmerksam machen, sprich: Werbung für sich und seine Leistungsbereitschaft auch auf nicht-juristischem Gebiet machen. „Man darf nicht nachlassen zu erklären“, versichert Schmidt-Menschner, „weshalb es gut ist, wenn der General Counsel genug vom Unternehmen versteht, um kompetent mitreden zu können – auch bei der Verschlankung von Prozessen.“
Man kann nicht sinnvoll Rechtsberatung betreiben, ohne nicht auch interdisziplinär denken und strategische Themen durchdringen zu können.
Georg von Bronk,
Rechtsanwalt und Partner,
Inhouse-Insights
Auf den Mehrwert von Legal hinweisen oder ihn „entdecken“ lassen?
Man stelle sich vor: Ein Anwalt von Anfang Dreißig bewirbt sich als Leiter oder als einer der Leitenden Recht und äußert die Erwartung, vom ersten Tag bei allen Entscheidungen der obersten Leitung mitreden zu wollen. Kündet das von gesundem Selbstvertrauen oder von gefährlicher Überschätzung? Hören wir, was ein erfahrener General Counsel, jetzt Berater seiner Zunft, dazu zu sagen hat. Bevor Georg von Bronk seine juristische Fachkompetenz und operative Umsetzungskraft in den Dienst der Klienten von inhouse insights stellte, arbeitete er lange Jahre als Group General Counsel und Chief Compliance Officer des Hochtief-Konzerns. „Gute Unternehmensanwälte sollten bei strategischen Fragen stets eingebunden werden“, sagt von Bronk. „Zurecht erwarten die meisten Gesellschaften von ihrem Syndikus inzwischen ja auch, dass er mehr kann, als reine Rechtsfragen zu beantworten.
Die Geschäftswelt ist hochkomplex. Da kann man nicht sinnvoll Rechtsberatung betreiben, ohne nicht auch interdisziplinär denken und strategische Themen durchdringen zu können.“ Aber wie stellt man seine geschäftsstrategische Tiefe als Jurist unter Beweis, ohne einen Executive MBA (den Eberhard von Klinggräff übrigens Juristen wärmstens empfiehlt) als Nachweis betriebswirtschaftlicher Kompetenz vorweisen zu können? Die Antworten sind deutlich: „Die Einbindung in strategische Themen konsequent einfordern. Rechtliche Chancen und Risiken klar kommunizieren. Sich kontinuierlich – und nicht nur projektabhängig – mit anderen Fachbereichen vernetzen. Vertrauensvolle Beziehungen mit der Geschäftsführung und den Mitgliedern des Führungsteams aufbauen. Dabei das Bewusstsein für Compliance und ethische Fragen bewahren.“ Man merkt: Von Bronk präferiert Selbstvertrauen. Doch die nachfolgende Warnung gehört auf die andere Seite der Waagschale: Unternehmensjuristen, die bei strategischen Themen von ihrer Geschäftsleitung hinzugezogen werden wollen, müssten sich zurücknehmen, das heißt die Voraussetzungen und Folgen geschäftspolitischer Entscheidungen einordnen können – aber eben nur unter den Gesichtspunkten von Recht und Compliance. „Die Rolle des Juristen besteht nicht darin, Vorstand oder Geschäftsführung in unternehmerischen Fragen zu belehren“, verlangt von Bronk von angehenden wie von amtierenden General Counsel. „Selbstvertrauen ja, Selbstüberschätzung nein.“ Die große Herausforderung nicht nur für ambitionierte Unternehmensjuristen sei situativ richtiges Handeln, Verstand gepaart mit Empathie und einem Gespür für den richtigen Zeitpunkt. Wie man auf dieses professionelle Hochplateau kommt, weiß David J. Deutsch, Head of Legal bei CWS International. „Durch eine gute und vertrauensvolle Zusammenarbeit der handelnden Personen“, betont der Syndikus die individuelle Ebene. „Stillzuhalten, bis eine Entscheidung ‚crasht‘, um dann zu argumentieren, das sei bei rechtzeitiger Einbindung der Rechtsabteilung nicht passiert, ist kein guter Weg.“ Der General Counsel müsse strategisch und unternehmerisch denken, dürfe dabei aber die rechtlichen Schranken nicht ignorieren. „Das Ziel ist es, rechtssichere Entscheidungen zu ermöglichen und dahingehend zu beraten. Dafür ist ein gutes und vertrauensvolles Verhältnis zu den Entscheidern, aber auch zum Business maßgeblich, denn eine frühe Einbindung und Mitgestaltung führt immer zu besseren Ergebnissen.“ Insbesondere dann, wenn es möglich ist, im geschützten Raum Ideen und Risiken zu besprechen, die rechtlich sensibel seien. „Gegenüber externen Rechtsberatern besteht ein solches Vertrauensverhältnis seltener“, fügt Deutsch hinzu. „Auch mögen externe Kanzleien bei der Beratung eher ihre eigene Haftung im Blick haben und rechtlich mögliche, aber nicht zweifelsfreie Lösungen eher ausschließen.“ Während der General Counsel diese schon der Vollständigkeit halber zur Diskussion stellen wird – selbstverständlich einschließlich aller juristischen und, nach bestem Wissen und Gewissen, strategischen Implikationen. „Eine der größten Freiheiten des In-House-Juristen ist die, dass wir von den formalen Schranken, die Kanzleijuristen haben, weitgehend befreit sind“, macht Beiersdorf-Chefjurist Eberhard von Klinggräff auf die doppelte Bedeutung des „können“ aufmerksam. „Aber diese Freiheit müssen wir auch nutzen, indem wir unternehmerisch denken und handeln.“ Dass sich die Rechtsabteilungen von der Risikoidentifizierung und -vermeidung zum rechtlichen Risikomanagement entwickelt habe, sei die größte Veränderung seit zwei Dekaden. Dieses Job-Enrichment werde freilich von den juristischen Fakultäten noch nicht abgebildet. „Das Unternehmerische kommt zu kurz“, bedauert der Syndikus. „Das muss man on the Job lernen.“ Wobei das Unternehmerische der einen Person mehr und der anderen weniger liege, weshalb ja nicht jeder General Counsel werden wolle und könne. Aber wenn ein Jurist in die Welt der großen strategischen Entscheidungen vorstoßen wolle, dann müsse sich der in diese Welt eindenken und dieselbe Sprache wie ihre Bewohner sprechen. „Eine Sprache, die das Topmanagement versteht“, sagt von Klinggräff mit Nachdruck. „Man muss mit einem sauberen, jedem Entscheider verständlichen Business Case kommen und juristische Botschaften in eine betriebswirtschaftliche Sprache fassen.“ Vielleicht ist des Rätsels Lösung wirklich so einfach.
Georg von Bronk, Rechtsanwalt und Partner von In-house Insights, wird beim 5. General Counsel Kongress des diruj am 27. und 28. Januar 2026 in Berlin auftreten.
■ Christine Demmer
