Im Alltag von Unternehmensjuristen ist vieles auf Präzision und Absicherung ausgerichtet. Die Tage sind oft eng getaktet, das Postfach meist eher voll als leer, und wenn Entscheidungen im Business von Einschätzungen aus der Rechtsabteilung abhängig sind, soll es am besten schnell gehen, ohne dass darunter die Zuverlässigkeit leidet. Die meisten Juristen wissen zwar um solche Stressoren, aber wer hat oder nimmt sich schon Zeit, innezuhalten und sich in dieser von vielen Menschen als wirtschaftlich, gesellschaftlich und politisch besonders herausfordernd empfundenen Zeit einmal eingehender mit diesen Themen zu beschäftigen? Dass das immer wichtiger wird, zeigen aktuelle Zahlen der Bundesregierung: Die Krankheitstage wegen psychischer Belastungen haben sich in Deutschland innerhalb von zehn Jahren mehr als verdoppelt. 2024 fielen allein bei Frauen über 87 Millionen Arbeitstage aufgrund mentaler Überforderung aus, bei Männern rund 60 Millionen – mit gravierenden Folgen für Beschäftigte und Unternehmen. Diese Thematik dort auch angekommen und so tut sich inzwischen dort und auch in ihren Rechtsabteilungen einiges. Ein Beispiel ist der Finanzdienstleistungskonzern W&W-Gruppe in Kornwestheim. Hier ist Dr. Margret Obladen seit 2016 Leiterin der Konzernrechtsabteilung. Während der Pandemie absolvierte sie berufsbegleitend zwei Coaching-Ausbildungen zum Certified Professional Co-Active Coach (CPCC) und zum Organization and Relationship Systems Coach (ORSC). „Nachdem ich General Counsel geworden war, wollte ich zunächst die Konzernrechtsabteilung bis zum geplanten Umzug 2023 in unseren neuen Campus digital und papierlos gestalten“, erinnert sie sich. 2023 und 2024 folgte die Entwicklung der Strategie bis 2030. „Nach den technischen und organisatorischen Themen ging es nun um unsere Haltung als Abteilung“, erläutert Obladen. Vergangenes Jahr stand dann im Fokus, was das für jeden einzelnen Mitarbeiter bedeutet: Selbstführung als Oberbegriff für Resilienz. „Meine eigenen Mitarbeiter kann ich nicht selbst coachen, daher habe ich bereits beim Aufsetzen des Resilienzprogramms mit zwei externen Coaches zusammengearbeitet“, berichtet die General Counsel. Obwohl die Teilnahme freiwillig war, meldeten sich 24 von 29 Mitarbeitern an. Das sechsmonatige Programm bestand aus drei Modulen mit jeweils einem Ganztagesworkshop und zwei Online-Terminen zwischen August 2025 und Januar 2026. Dazwischen gab es ein interaktives Selbststudium mit Arbeitsbüchern und Zweier-Teams als Lern-Buddys. Die drei Module hatten unterschiedliche Schwerpunkte. Den Auftakt machte „Mit sich selbst im Reinen sein“ zu Werten, Purpose und Vision. „Werte fungieren als innere Leitplanken, die gerade bei komplexen Entscheidungen Orientierung geben“, erläutert Obladen. „Wer sein ‚Why‘ kennt, entscheidet bewusster.“ Ergänzt wurde das durch Positivität, die den Handlungsspielraum in schwierigen Situationen erweitert. Modul zwei setzte beim Körper an: Schlaf als Basis für klare Entscheidungen, Bewegung als Reset fürs Nervensystem, Achtsamkeit für mehr Präsenz. Das dritte Modul behandelte Beziehungen als zentralen Schutzfaktor – mit Respekt, Wertschätzung und Kommunikation auf Augenhöhe. Ergänzend zu diesem Programm konnten die Teilnehmer bis zu drei Stunden Einzelcoaching buchen.
„Es geht nicht darum, mehr auszuhalten, sondern klüger mit Energie und Grenzen umzugehen.“
Dr. Margret Obladen,
Leiterin der Konzernrechtsabteilung
bei der W&W-Gruppe in Kornwestheim
Kleine Schritte, große Wirkung
Dass sich Gelerntes nicht immer leicht in die Praxis umsetzen lässt, weiß Obladen genau: „Meine kanadische Coaching-Ausbilderin sagte: Common Sense ist nicht Common Practice. Deshalb arbeiteten wir mit zehn bis 15 Micro-Practices, um über sechs Monate neue Gewohnheiten zu bilden.“ Profitiert hat auch das Team: „Die Teilnehmer mussten sich in den Workshops öffnen und haben sich dadurch viel besser kennengelernt“, berichtet Obladen. „Das Zusammengehörigkeitsgefühl ist spürbar gewachsen.“ Auf Wunsch der Teilnehmer ist für 2026 ein Update geplant. Zudem möchte sie sich nach der individuellen Resilienz nun mit der des Teams beschäftigen. „Resilienz ist im Konzernrecht keine Zusatzkompetenz, sondern Kernfähigkeit“, resümiert Obladen. „Es geht nicht darum, mehr auszuhalten, sondern klüger mit Energie und Grenzen umzugehen.“ Resilienz entstehe durch kontinuierliche Praxis im Alltag. „Selbstführung heißt: Bewusstsein schaffen, Verantwortung übernehmen, dranbleiben.“ Nach Einschätzung von Obladen gewinnen Selbstmanagement und Softskills an Gewicht – und damit auch die Frage, wie wir mit uns selbst und anderen umgehen. „Das sehe ich als Teil meiner Führungsaufgabe.“ Die Herausforderungen würden nicht kleiner: der Umgang mit Unsicherheit, medialem Overload, die rasante Veränderungsgeschwindigkeit. „All das zu verarbeiten und dabei zufrieden zu bleiben, ist eine der zentralen Aufgaben unserer Zeit.“ Auch Nicole Steuer, General Counsel D/A/CH bei Rexel Germany in München, weiß um den zum Teil herausfordernden Arbeitsalltag von Unternehmensjuristen: „Die Rechtsabteilungen in Unternehmen haben klassisch eine sehr hohe Arbeitsbelastung. Ein hohes Arbeitsaufkommen trifft auf stetig steigenden Kostendruck, das allen bekannte ‚do more with less‘.“ Typische Belastungen seien, dass die Mitarbeiter der Rechtsabteilungen ihren eigenen Anspruch an qualitativ hochwertige juristische Beratung mit der hierfür fehlenden Zeit ausbalancieren müssen: „good is good enough“. Das gelte auch für die große Verantwortung, die die Mitarbeiter tragen. „Sie wissen, dass die Business Kollegen sich auf ihre Einschätzung verlassen und jede Fehleinschätzung ein potenziell sehr hohes finanzielles Risiko für das Unternehmen bedeuten kann“, erläutert Steuer. Hinzu komme die große Bandbreite an völlig unterschiedlichen Themen, Multitasking und sehr stark auch die mangelnde Planbarkeit. „Die neue Arbeitswelt mit immer schnelleren Reaktionszeiten, die auch von der Rechtsabteilung erwartet wird, trägt ebenfalls zur hohen Belastung bei.“ Deshalb werde bei Rexel Germany Gesundheit und dabei auch die mentale Gesundheit ganz bewusst in den Fokus gestellt. Jeder einzelne sei dafür verantwortlich, für ausreichend Ausgleich zum herausfordernden Arbeitsalltag zu sorgen. Für sich sieht Steuer drei Verantwortungsbereiche: Erstens auf die Gesundheit der einzelnen Teammitglieder zu schauen und aktiv nachzufragen. Zweitens „lead by example“ – einen gesunden Umgang mit dem Arbeitsalltag vorzuleben. Und drittens „walk the talk“: „Ich mache ganz deutlich, dass ich eine ‚rund um die Uhr Erreichbarkeit‘ weder erwarte noch belohne“, betont sie. Aus Prinzip kontaktiere sie ihre Mitarbeiter nicht im Urlaub oder am Wochenende.
Abschalten als Führungsaufgabe
„Es ist mir extrem wichtig, dass die Mitarbeiter in ihrer Freizeit abschalten können, idealerweise die Arbeit sogar ‚vergessen‘ und sich erholen können. Und das sehe ich als Teil meiner Führungsverantwortung“, sagt Steuer. Im Unternehmen wird Gesundheit neben dem Thema Arbeitssicherheit ganz bewusst adressiert und oben auf die Agenda platziert, um sicherzustellen, dass die Wichtigkeit sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei den Führungskräften nicht vom Radar verschwindet. Außerdem wird bei Bedarf auch professionelle externe Hilfe zur Verfügung gestellt. „Letztendlich bleibt aber natürlich jeder einzelne für seine persönliche Gesundheit verantwortlich, denn das Unternehmen darf meines Erachtens auch nicht zu ‚paternalistisch‘ auftreten.“ Steuer beobachtet, dass die Belastungen und Unsicherheiten in den vergangenen Jahren enorm zugenommen haben – insbesondere seit der Pandemie und mit den geopolitischen Verwerfungen. Das gehe auch an den Beschäftigten nicht spurlos vorbei. „Insbesondere bei jungen Mitarbeitern haben laut AOK die AU-Tage aufgrund psychischer Belastung stetig zugenommen“, berichtet sie. Da wir uns in sehr unsicheren Zeiten befinden, werde sich das in näherer Zukunft nicht ändern. „Umso wichtiger werden ein starker Teamgeist, Verlässlichkeit, klare Führung und vor allem Vertrauen innerhalb der Rechtsabteilung.“ Wenn es gelingt, ein vertrauensvolles und verlässliches Arbeitsumfeld zu schaffen, sieht sie die Rechtsabteilungen auch für die Zukunft mit all ihren Unwägbarkeiten gut gerüstet. Auch aus Sicht von Alissa Bartels hat mentale Gesundheit im juristischen Umfeld ein besonderes Gewicht. „Unsere Arbeit ist mit hoher Verantwortung und sehr geringer Fehlertoleranz verbunden: Juristische Einschätzungen betreffen Verträge, Projekte, Compliance‑Risiken und letztlich auch die Außenwahrnehmung von OHB“, unterstreicht die Direktorin für HR Policy, Labour Law, Industrial Relations, Global Mobility & Comp./Ben. bei der Holding des Raumfahrt- und Technologiekonzerns OHB SE in Bremen. „Dazu kommt, dass wir in einem Umfeld arbeiten, das durch Komplexität, Ambiguität und Zeitdruck geprägt ist.“ Juristen müssten belastbare Lösungen liefern – oft schnell und in schwierigen Situationen. Die Verantwortung liege dabei sowohl beim Unternehmen als auch beim Einzelnen. „Unternehmen tragen die Verantwortung, Strukturen zu schaffen, die mentale Überlast reduzieren, bevor sie entsteht: klare Prioritäten, starke Führung, transparente Kommunikation und niedrigschwellige Unterstützungsangebote“, meint Bartels. Gleichzeitig brauche es die Bereitschaft jedes Einzelnen, Grenzen offen anzusprechen und Belastungen nicht „wegzudrücken“. „Niemand muss unverwundbar sein – auch nicht im juristischen Beruf. Professionell ist, Herausforderungen frühzeitig zu kommunizieren“, betont Bartels.
„Ich mache ganz deutlich, dass ich eine ‚Rund-um-die-Uhr- Erreichbarkeit‘ weder erwarte noch belohne.“
Nicole Steuer,
General Counsel D/A/CH
bei Rexel Germany
Sprechen hilft – immer
Bei der OHB werde daher an klareren Prozessen gearbeitet. Überdies werden die Führungskräfte gezielt gestärkt – etwa durch Trainings, die helfen, Belastungssignale im Team zu erkennen und Perspektiven zu erweitern. Regelmäßige Dialogformate zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden förderten ein gemeinsames Verständnis von Aufgaben, Erwartungen und Zusammenarbeit. „Erfahrungsgemäß hilft Sprechen fast immer, um Spannungen abzubauen und Prioritäten neu zu sortieren“, weiß Bartels. Darüber hinaus wurde ein umfassendes betriebliches Gesundheitsmanagement aufgebaut, das dabei unterstützt, Strukturen und Prozesse gesundheitsförderlich zu gestalten. „Mitarbeiterbefragungen und die psychische Gefährdungsbeurteilung liefern uns wertvolle Hinweise, aus denen wir konkrete Maßnahmen ableiten“, berichtet Bartels. Natürlich gebe es bei einem dynamischen Technologieunternehmen wie OHB immer wieder intensive Projektphasen“, räumt sie ein. „Wichtig ist uns, diese zu begleiten – und Erfolge auch sichtbar zu feiern, etwa bei Launch‑Partys oder gemeinsamen Events.“ Zudem hält Bartels es für wesentlich, dass die Führungskräfte transparent mit eigenen Belastungsspitzen umgehen und Prioritäten setzen. Das schaffe Orientierung und zeige dem Team, dass solche Gespräche erwünscht und legitim sind. Positiv gesehen beobachtet Bartels einen veränderten Umgang: „Ich nehme wahr, dass mentale Gesundheitsthemen insgesamt offener diskutiert werden – gesellschaftlich wie unternehmensintern.“ Das sei ein wichtiger Fortschritt. „Ich bin überzeugt, dass Unternehmen, die in die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden investieren, langfristig im Vorteil sein werden: im Wettbewerb um Talente, in der Qualität der Zusammenarbeit und in der Gesamtleistung.“ Mentale Stabilität und produktives Arbeiten hängen unmittelbar zusammen – das wird künftig nur noch relevanter werden.
■ Claudia Behrend
