„Jede Generation glaubt, sie erlebe die turbulenteste und schwierigste Zeit überhaupt”, äußert Alan George Lafley, der Procter & Gamble zweimal als CEO durch Krisen führte und als einer der erfolgreichsten Wirtschaftsführer seiner Zeit gilt, in einem Gespräch mit Roland Berger. Auch Juristen kennen das. Doch wie motiviert man unter solchen Bedingungen eine Rechtsabteilung? Nach Ansicht von Isabel Ann Giancristofano, Director Legal & Compliance bei Condor Flugdienst in Neu-Isenburg, entsteht Motivation nachhaltig, wenn Mitarbeiter eine echte Perspektive sehen und sich als Teil eines wertschätzenden Umfelds erleben. „Neben der fachlichen Arbeit spielen dabei Entwicklungsmöglichkeiten eine große Rolle – sowohl in fachlicher Hinsicht als auch in der persönlichen Weiterentwicklung. “Ebenso wichtig sei eine Kultur der echten Wertschätzung: „Mitarbeiter möchten nicht nur gute Arbeit leisten, sondern auch spüren, dass diese gesehen und anerkannt wird.“ Gerade in herausfordernden Zeiten könne eine solche Kultur Stabilität geben und die intrinsische Motivation stärken. Hinzu komme ein interessantes Arbeitsumfeld, das bei einer Airline mit täglich wechselnden Herausforderungen stets gegeben sei – besonders in Krisenzeiten wie im März dieses Jahres, der mit gestrandeten Passagieren, Flugstreichungen und Rettungsflügen begonnen habe. Auch Vergütung, Titel und sichtbare Entwicklungsschritte blieben wichtig. Deshalb sei ergänzend die neue Position des Senior Legal Counsel eingeführt worden, um erfahrenen Juristen eine klare Entwicklungsperspektive zu bieten. In Einzelfällen kämen zudem Sonderboni hinzu. Gestaltungsspielräume sind ebenfalls entscheidend für Motivation und Engagement, glaubt Giancristofano: „Mitarbeiter möchten nicht nur Aufgaben abarbeiten, sondern Verantwortung übernehmen und eigene Lösungen entwickeln.“ In der Rechtsabteilung arbeiteten die Juristen eigenständig und selbstverantwortlich. Berufseinsteigern werde ein „sicherer Raum“ geboten, in dem sie jederzeit auf Unterstützung zählen könnten. Führung, die bei der General Counsel etwa 70 bis 80 Prozent und bei den Teamleitern 50 Prozent ihrer Arbeitszeit ausmache, bedeute vor allem, loslassen, Verantwortung übertragen und dennoch als Sparringspartner verfügbar zu bleiben. „Regelmäßiger Austausch ist zentral”, betont Giancristofano. Wöchentliche Jour fixes in 1:1- wie Gruppenformaten sicherten den kontinuierlichen Dialog. In größeren Teams fänden Abstimmungen bis zu dreimal pro Woche statt. Unternehmenskultur sei die Grundlage für Motivation und Zusammenarbeit – langfristig lasse sich beides nur auf stabiler kultureller Basis entwickeln. „In unserem Commercial Team haben wir beispielsweise regelmäßige Meetings, die sich gezielt mit Zusammenarbeit und gemeinsamen Werten befassen“, berichtet die General Counsel. „Außerdem gibt es eine Team-Charta, die im Büro sichtbar aufgehängt ist.“ Kultur beginne bereits bei der Auswahl neuer Mitarbeiter und müsse im Alltag aktiv gelebt werden – durch Vertrauen, Offenheit und gemeinsame Verantwortung. Die aus ihrer Sicht größte Herausforderung: Motivation ist sehr individuell und nicht vollständig planbar. „Wir haben mit erheblichem Aufwand die neue Position des Senior Legal Counsel geschaffen und eine Mitarbeiterin darauf befördert – sie hat dennoch kurz danach gekündigt.“ Als mittelgroßes Unternehmen sei Condor zudem etwa bei Beförderungen mitunter langsamer als große Organisationen. „Auch Gehaltserhöhungen führen nicht immer zu der erwarteten Wirkung“, räumt Giancristofano ein. Gelten sie unternehmensweit oder tariflich für alle, fühlten sich manche Mitarbeiter nicht ausreichend individuell gewürdigt – für Teamleiter eine schwierige Situation. Als Führungskraft gelte es, Perspektiven aufzuzeigen sowie Transparenz, Fairness und sichtbare Wertschätzung zu leben. „Anerkennung sollte nicht nur im stillen Kämmerlein stattfinden, sondern offen im Team ausgesprochen werden.“
„Anerkennung sollte nicht nur im stillen Kämmerlein stattfinden, sondern offen im Team ausgesprochen werden.“
Isabel Ann Giancristofano,
Director Legal & Compliance,
Condor Flugdienst GmbH
Sicherheit schlägt Status
Für Dr. Tobias Hemler, General Counsel der Kölnmesse, hat Geld als Motivationsfaktor tendenziell an Bedeutung verloren. „Die jüngere Generation fragt heute eher nach Work-Life-Balance als nach dem sofortigen Gehalt und ist durchaus bereit, für gute Arbeitsbedingungen finanzielle Abstriche zu machen”, beobachtet er. Allerdings schwanke das mit der Lebenssituation. „Wenn Familiengründung, Teilzeit und höhere Wohnkosten ins Spiel kommen, rückt das Gehalt wieder stärker in den Vordergrund und mancher wechselt dann ausschließlich wegen des Geldes den Job.” Insgesamt betrachtet dominiere materielles Denken in der Gesellschaft zwar noch immer, nehme aber ab. Statussymbole treten zunehmend in den Hintergrund. „Wer braucht schon den Titel ‚General Counsel’, um im Freundeskreis zu bestehen?” Vielmehr gebe es einen neuen Trend: „Sicherheit schlägt Status.“ Wichtiger als früher sei auch die Wertschätzung. Der alte Spruch „Lehrjahre sind keine Herrenjahre” ziehe nicht mehr, findet Hemler. Wer gut ausgebildet sei, wolle das gespiegelt bekommen – vom direkten Vorgesetzten ebenso wie von anderen Abteilungen im Haus. Daneben stehe der Wunsch nach Entwicklung. „Gerade am Anfang wollen junge Leute eine Lernkurve sehen“, meint der General Counsel. „Dabei geht es weniger um eine Macht- oder Personalkarriere, sondern eher um eine Fachkarriere.“ Und die Erwartungshaltung habe sich gedreht: „Nicht der Mitarbeiter geht auf die Suche und fragt nach Möglichkeiten, sondern das Unternehmen soll proaktiv Angebote machen.“
Als Führungskraft sieht Hemler, der rund ein Drittel seiner Arbeitszeit mit der Führung seines Bereichs mit sechs Volljuristen und drei Kaufleuten verbringt, eigenes Vorleben als zentrales Prinzip. Was man vom Team fordere, müsse man selbst praktizieren. Das werde heute genauer beobachtet und deutlich offener angesprochen als früher. „Man ist nicht mehr der unantastbare Chef, der sich alles Mögliche leisten kann.” Zweierlei Maß werde nicht mehr still hingenommen: Während früher vielleicht hinter dem Rücken gelästert wurde, werde das heute klar und direkt ausgesprochen. Das gelte auch für scheinbar kleine Dinge wie die eigene Homeoffice-Quote oder die Präsenz im Büro. Ebenso entscheidend sei es, hinter seinen Leuten zu stehen. Nur wer Rückendeckung habe, arbeite selbstständig, übernehme Verantwortung und agiere effizient. Hemler beschreibt sein Selbstverständnis so: Die Rechtsabteilung solle nicht als Leuchtturm mit missverständlichen Blinklichtern agieren, sondern auf der Brücke des Schiffs stehen und helfen, juristische Untiefen zu umschiffen. „Das macht das Mitglied der Rechtsabteilung natürlich auch nur, wenn es weiß, dass der Chef hinter ihm steht, wenn mal was schief geht.“ Überdies sei Transparenz über Unternehmensentscheidungen ein unterschätzter Motivationsfaktor. Die Mitarbeiter wollten wissen, wo das Unternehmen steht, auch wenn es nichts mit ihrer juristischen Arbeit zu tun habe. Nicht informiert zu werden, werde schnell mit mangelnder Wertschätzung verbunden. In Hemlers Bereichsmeetings gehört deshalb immer ein Update zur Unternehmenslage dazu – von der aktuellen Jahresprognose bis zu geopolitischen Entwicklungen und deren konkreten Auswirkungen auf das Messegeschäft. In Krisenzeiten kommt es aus Sicht des General Counsels vor allem auf die richtige Haltung an. Hemler plädiert für einen realistisch-optimistischen Blick. Gute Führung bedeute, dem Team mit einer resilienten Haltung auch in schwierigen Phasen Perspektiven zu geben und die optimale Lösung aus der Situation herauszuschälen.
„Wenn Familiengründung, Teilzeit und höhere Wohnkosten ins Spiel kommen, rückt das Gehalt wieder stärker in den Vordergrund und mancher wechselt dann ausschließlich wegen des Geldes den Job.”
Dr. Tobias Hemler,
General Counsel,
Kölnmesse
Das Gesamtpaket muss stimmen
Für Thomas Wagner, General Counsel bei Faber-Castell mit Hauptsitz in Stein an der Grenze zu Nürnberg, entsteht nachhaltige Motivation nicht aus einem einzigen Faktor. „Geld wird da angeführt, ist aber kein nachhaltiger Treiber.“ Entscheidend sei vielmehr, dass das Gesamtpaket stimme und Mitarbeiter spürten, dass ihre Arbeit sinnvoll ist. Natürlich werde niemand auf Dauer zufrieden sein, wenn das Package nicht stimmt. Aber wer nur wegen des Geldes komme, merke das schnell – und das Team auch. Eine besondere Rolle spielt für ihn der Teamzusammenhalt. Wagners Rechtsabteilung mit vier Volljuristen und drei Paralegals, zuständig für nahezu alle Rechtsthemen des Unternehmens außer Arbeitsrecht, einschließlich Compliance, Datenschutz und Versicherung, habe sich über Jahre zu einer echten Gemeinschaft entwickelt, die sich auch privat treffe. „Das Team hat sich gefunden”, betont der General Counsel. Das sei keineswegs selbstverständlich, sondern das Ergebnis bewusster Entwicklungsarbeit und gemeinsam gemeisterter Herausforderungen. Wagner weiß allerdings auch: Wer sich in diesem Umfeld gut entwickelt, geht irgendwann auch weiter. Das sei der Preis, den er bereit sei, zu akzeptieren, aber zugleich ein klares Zeichen, dass Förderung gewirkt habe. Seine Rolle als Führungskraft, die rund 50 Prozent seiner Arbeitszeit ausmacht, sieht Wagner keinesfalls darin, wie ein Trainer durch die Büros zu laufen. Das liege ihm nicht. „Meine Aufgabe ist, die Infrastruktur dafür zu schaffen, dass die Mitarbeiter ihr Potenzial ausschöpfen können“, unterstreicht er. Dabei sei es ihm wichtig, die jeweiligen Stärken zu erkennen und gezielt zu fördern. „Man wirft mir ab und zu vor, dass ich Leute ins kalte Wasser schmeiße“, räumt er ein. „Aber bei Bedarf unterstütze ich.” So habe etwa ein ehemaliger Werkstudent eine unternehmensweite Vertragsdatenbank eingeführt und anschließend die Vorstandsassistentinnen geschult. Anfangs sei er belächelt worden, am Ende anerkannt. Solche Momente, so Wagner, machten gute Führung aus. In einer flachen Hierarchie wie bei Faber-Castell laufe Karriereentwicklung ohnehin vor allem über Projekte und neue Themen. Auch KI begreift Wagner als Chance und er findet es wichtig, den Veränderungsprozess mitzugestalten. Das fördere die Motivation, auch wenn niemand wisse, wie der Job in fünf Jahren aussehe. Ihm sei früh klar gewesen, dass Software die Arbeit der Rechtsabteilung besser machen werde und neue Möglichkeiten schaffe. „Nicht Schema F bis zur Rente, sondern permanente Neugier“, das sei sein Antrieb, den er auch ins Team trage. Auch die gesellschaftliche Unsicherheit mache vor der Rechtsabteilung nicht halt, etwa mit Restrukturierungen im Unternehmen und dem KI-Wandel. All das übertrage sich auf das Team, das diese Fragen im Freundeskreis und in der Familie erlebe. Eine gewisse Leichtigkeit wie noch vor einigen Jahren sei weg. Wagners Gegenmittel: konsequente Kommunikation, Orientierung geben und den Fokus auf das Machbare richten. Jour fixes – einzeln wie im Team – fänden wöchentlich statt und würden nur abgesagt, wenn es mal keinen Bedarf dafür gebe. Selbstreflexion sei als Führungskraft ebenfalls wichtig. „Man vergisst so oft, was man schon geschafft hat” – und genau das sollte man sich bewusst machen. Nicht was noch aussteht, sondern was bereits erreicht wurde. Seinen Mitarbeitern gebe er einen einfachen Kompass mit: „Wer morgens aufsteht und das Gefühl hat, das Richtige zu tun – gut. Wer dieses Gefühl nicht hat, muss etwas ändern.“
■ Claudia Behrend
